路英竹

汽车零部件行业技术开发和生产制造的关系是顶层设计和严格 执行的关系。

汽车零部件行业产品的生命历程包 含四个阶段：导入期、项目管理期、客户 订单期和售后服务期。导入期是指定义产 品、市场，通过营销活动向客户推介、报 价并取得开发意向的过程。项目管理期从 客户下达开发任务开始到所开发产品经过 客户PPAP批准的过程；客户订单期也就是 产品市场生命周期，这个周期的长短取决 于产品应用车型从首台车下线到车型退出 市场的时间，一般平均为5年时间，具体

情况根据主机厂给出的具体预测确定；售 后期是车型退出市场后，产品进入售后销 售的阶段。

汽车零部件行业产品生命历程不同阶 段的营销手段剖析：

导入期

汽车行业最明显的特色之一：主机 厂讲体系，论血缘。有血缘关系的或者已

经进入主机厂体系的零部件公司则像主机 厂的共生体一样随着主机厂在全球市场上 蔓延。代表型零部件公司：延锋公司（延 锋伟世通）、江森公司、李尔公司等。这 些零部件公司因为具备血缘优势、早进入 者优势、品牌优势，往往是主机厂的一级 供应商（TIER 1）和A点供应商，在主机 厂新车型推出时，承担同步设计的职责， 产品导入期往往非常短。然而，对于零部 件市场的新进入者，由于缺失体系和血缘关系，往往需要寻找通过一级供应商进入 主机厂的机会或者通过成本优势、地域优 势或者国产化机会，抓市场的空隙进入主 机厂。但是，对于新进入者，成功案例往 往来自于通过一级供应商进入主机厂的机 会。上面提到的安维思、欧拓以及行业中 有名的麦格纳、天纳克等零部件公司也都 属于主机厂的一级供应商，他们追求优质 份额、利润最大化，往往会因为此而开发 和自己有竞争关系的二级供应商。新进入 者因为产品到达主机厂的通道长，产品的 导入期也相应较长，特别是由于利润被层 层盘剥，所以盈利能力改善方法较单一， 往往靠低成本制造来保证。

导入期的营销重点：市场调研、目标 客户调研、竞争对手调研、销售策划和实 施。这个阶段要求营销和销售并举，技术 做坚强的后盾。

项目管理期

汽车零部件行业技术开发和生产制 造的关系是顶层设计和严格执行的关系。 项目管理是实现这种关系的保障。也就是 说项目经理通过横向拉动技术、生产、采 购、物流等职能部门的多功能小组成员， 落实和履行前期质量策划APQP、生产件 批准PPAP的各个流程，通过搭建工艺过程 流程图、失效模式分析、制定控制计划、 落实设备能力分析等，确保产品经过开发 后，在后续生产过程能够既保证过程能力 ，又保证质量达到客户要求。新产品的制 造从而通过项目结题评审，转移给制造中 心，由制造中心严格按照项目确定的过程 流程图、工艺参数和过程控制方法进行制 造。只不过，为了便于操作工准确操作和

保密，控制计划一般不会直接悬挂在操作 工位，而是以作业指导书的形式用于指导 操作工的作业。

很多公司往往在项目转入生产制造 后，出现产品交付困难，质量判定模糊， 合格率不高，机台由于用于其他产品制造 而无法顺利排产等等原因，导致产品刚刚 转批后，制造部门和质量部、物流部门、 销售部门等冲突不断，这些问题的根源就 出在项目管理。项目管理是汽车产业非常 重要的话题之一。项目管理必须保证产品 关键特性过程能力达到1.33， 产品的合格 率满足客户要求，设备能力经过了测算并 满足要求，产品的各项缺陷事先都进行了 定义、产品测试用量检具都可靠并有效， 项目需要的物料都有可靠的来源，且价格 满足项目成本要求，这样的结果才是制造 部门能够顺利承接项目产品的保障。否 则，顶层设计不善，直接导致制造部门想 方设法改变顶层设计，导致部门之间扯皮 推诿。

项目管理期的营销重点：项目管理、 及时和客户沟通。

客户订单期

这个阶段的工作，通常理解为客户 下达订单，供应商接受订单并按照订单要 求完成交付工作，同时向客户开票、收 款。但是，汽车行业有一个通用惯例就是 从供货满一年开始，主机厂向供应商要 Productivity， 这个英文单 词 ， 从 字 面 意 思讲是生产率、生产力，实际上是年度 降价。一级供应商的年度降价如果不能 满足主机厂的要求，则其在主机厂的销 售份额，就必须部分拱手让给主机厂

产业 Industry

的一级B点供应商了，为了既能保住利 润水平，又能保住份额，一级供应商一 方面全力以赴通过自动化提升、材料更 换、设计变更等持续改善手段降低制造 成本，另外一方面则要求二级供应商降 价。二级供应商同样会采取类似手法， 一方面自行持续改善，另外一方压低三 级供应商的价格，以此类推。

客户订单期的营销重点：持续改善、大 力降本。通过对市场和竞争对手进行分析， 打造差异化竞争优势，避免恶性竞争。

综合上述三个关键阶段的营销重点， 得出以下启示：

销售工作绝不是一个营销部门或者市 场部门的事情，是全员营销。导入期、项 目管理期、客户订单期各个阶段需要花费 的费用都非常高，特别，年度降价，降价 幅度要求在1-5%不等，这种情况来看，销 售部门、开发部门、物流部门、制造部门 等等职能部门的工作衔接必须在产品生命 周期的每一个阶段都要环环相扣，各个环 节都要确保客户满意。

产品要形成产品梯队，在每一个生命 阶段都必须有产品，确保通过持续推出新 产品，以不同品种产品对接不同需求，增 强产品线乃至市场的整体竞争力。如果在 某客户处只有老产品，没有一定数量的新 品对接，那幺这个客户市场难以持久。

财务预算不仅要关注在交付产品的 销售和在交付产品的市场周期，同时更 要关注在项目管理阶段的产品梯队，关 注一旦开发成功肯定能够到手的在手订 单。这样的预算才能更准确。没有导入 期产品和项目管理期产品的支撑，整条 产品线或者整个公司的后续发展会缺少 支撑。