王兰
作为第三代长安人，张宝林和这家百年老店一起坚守的，到底是什幺？
6月9日，在2015全球汽车论坛上，中国长安汽车集团总裁、长安汽车副董事长张宝林向与会人员分享了长安汽车的最新成绩和经验。
“近年来，长安汽车取得了高于行业、好于行业、快于行业的高速发展。2015年前5个月，在中国汽车销量同比增长略高于2%的情况下，长安汽车累计产销125万辆，同比增长13.1%，高于行业约11%，增速继续保持前五大集团之首。其中长安自主品牌汽车销量77.3万辆，增速名列前茅，为中国自主品牌汽车注入强大的信心。”
据中国汽车工业协会发布的数据显示，今年1-5月，长安汽车的汽车销量行业排名第三，位居上汽、东风之后，领先一汽和北汽。
“长安汽车逆势增长的秘诀是：始终坚持自主创新，以技术为本；坚持用户导向的产品策略；不断深化自主创新体系建设；创新推广方式，强化用户体验。”张宝林这样总结长安。
研发体系是本质竞争
在自主品牌普遍艰难前行的市场环境中，长安自主乘用车能取得如此骄人成绩，与其注重产品技术研发体系建设不无关系。
长安始终认为，汽车企业的竞争表面上看是产品的竞争，本质上则是研发体系的竞争，因此长安一直注重研发体系的能力建设。据了解，长安坚持每年研发技术投入不低于销售收入的5%，而且长安将在下一个5年投入300亿元人民币用于技术研发。
“近年来，长安汽车产品的畅销，得益于长安汽车投资巨大的国际化研发布局。长安以开放的胸怀，利用国际汽车资源实现研发。”业内人士这样评论长安。
在中国、意大利、美国、英国、日本，长安建立了全球化的研发格局，拥有了涵盖碰撞安全等14个领域国际化、高标准的实验室和中国第一精度长安实验厂，建成了长安开发流程为核心的研发体系，具备了同步开发多款世界先进整车、“五国七地”各有侧重的研发格局。在意大利，长安开办了负责整车造型的研发机构，由200多名当地的外国人组成；在英国的诺丁汉，长安有负责动力系统研究研发机构，由100多名当地员工组成；在日本东京，长安成立了负责汽车内饰和商用车研究的研发机构，也是招聘当地员工；在美国底特律，有负责底盘研究的研发机构；在中国重庆、北京、上海都有研发机构。张宝林说，“通过这些研发机构的数据沟通，我们实现了24小时不间断的研发。这种做法也获得了国家科技部的科技创新奖。通过这种办法，可以很快地低成本、高效率地学习到很多先进的汽车开发技术。”
“五国七地”的研发布局，使长安汽车拥有了一个令竞争品牌羡慕不已的强大武器，产品的品质得到了极大保障。而对于未来的规划，长安汽车一方面将重点聚焦在最近发布的新能源战略，另一方面，智能化也会成为长安汽车很重要的一个方向。那幺，长安在国外建立研发机构能带来哪些好处？
张宝林的回答是，“速度快，成本低。”
他解释说，“所谓速度快，长安自己拥有研发机构确实大大缩短了反应时间，同时这些人身处汽车技术前沿国度，在捕捉最新趋势上比把这些人请回国内要快得多。所谓成本低，即在人才聚集地本地招聘的成本，比把人才引进到国内要低得多，只要付出在当地匹配的成本，就很容易吸引到人才，而如果要把这些人引进国内，将付出数倍的成本代价。”
我们欣喜地看到，在最容易吸引到人才的地方设立研发机构，逐渐成为整个汽车行业的共识。
人才体系是核心保障
技术创新是汽车企业的核心竞争力，而技术人才体系建设是保持核心竞争力的重中之重。没有强有力的人才体系保障，创新研发体系就是空谈。张宝林介绍，最近五六年长安汽车在创新人才队伍建设方面开展了很多工作。在长安总部23000人中，研发人员将近7000人，其中有300多位外籍专家，这些人才对推动长安汽车的自主创新起了非常大的作用。
随着长安汽车企业转型升级以及对未来目标的打造，长安汽车对于人才的渴望也愈发强烈。长安的人才策略，就是要“引进来，留得住，发挥好”。据介绍，从2006年开始，长安汽车开始在全球范围内引进人才，每年公司领导亲自带队远赴海外进行招聘，组成了汽车界知名的研发“梦之队”。目前，长安汽车借助庞大的全球研发体系，建立起高端、完善的研发人才库。
如果不是一家有技术情结的公司，没有工程师文化的土壤，技术创新、人才体系建设很有可能成为空话。而一家企业的基因形成，可能来自其领导人，可能来自其历史底蕴，也可能兼而有之。
技术人员在长安有着崇高的地位，是一直以来的传统。
这家最早可追溯到1862年始于洋务运动的军工企业，从成立之初带着技术强国的使命，不得不疯狂去学习和攫取技术，即使几经波折迁徙，这种传统一直保留下来。解放后很长一段时间，长安的工人都住工字楼，而长安的技术人员住的都是两层小楼，这种尊重技术的传统通过诸多类似信号化的细节，影响了一代又一代的长安人，并通过传承被逐步固化，形成了长安的文化底蕴。
三代长安出身的张宝林是这一文化的见证者，同时也是这一理念的忠实执行者。生于1962年的张宝林从事汽车行业工作近三十年，鲜为人知的是张宝林、张宝林父亲、张宝林爷爷三代人都是“长安人”，参与了长安汽车的创业和发展，见证了长安汽车不同的发展阶段。
上世纪二十年代，张宝林的爷爷在河南巩县兵工厂工作，抗战时期，该厂和很多兵工厂一同内迁至重庆，组成第21兵工厂。他父亲从1938年开始在21兵工厂工作，从技术管理工作一直做到长安厂的副总工程师，到1985年退休，在长安干了整整47年。
1984年，张宝林进入长安汽车工作，此后又进入西南兵工局。2001年起，张宝林又被调回长安主抓公司总经理助理、长安汽车集团总裁、长安汽车副董事长。
尊重技术在长安汽车的语境里变成了一个前提，而不是需要去论证的一个选择。
据了解，张宝林常会飞到意大利、飞到英国去和工程师一对一聊天，甚至有时候还自己带两瓶白酒过去和工程师们喝上两口。这些看上去非常中国的方式，却让外籍技术员工备受鼓舞。和总裁面对面聊天感受到尊重，因自己的作品在市场上备受追捧而振奋。
技术人员的管理和激励其实很简单，不管文化差异有多大。现在回过头来看，长安汽车如今的发展势头，得益于尹家绪、徐留平等长安汽车历届领导的高瞻远瞩和对于研发的高度重视，尤其是在研发布局方面，引入国际化的团队，将研发推至企业头号大事。长安在数地设立的研究院，绝不是撑门面的摆设，而是为长安不断开发出新的适销对路产品立下大功。采用知人善任的人才战略和持续性的投资，让长安汽车形成了自己独特的体系能力。在长安，你看不到体制凝滞、决策缓慢那样的国企通病，相反，灵活的市场决策和贴近市场需求的开发策略，最终为长安今天的崛起打下了基础。
“长安汽车用成绩证明，只有遵循产业规律，坚持自主创新，回归行业本质，自主品牌才能走出困境！”张宝林所说的行业本质，其实就是体系竞争力，企业的研发、制造、营销、服务和管理，哪一样都不能弱，而研发体系和技术人才体系则是确保企业产品具有持续竞争力的根本。
