天津市雍泉水务有限公司 郝宝永
上市公司一般采用集团化管理模式，受公司规模、发展需要及下级公司地域分布等因素影响，集团对下级公司的控制力明显不足，制约着全面预算管理作用的有效发挥。因此，上市公司全面预算管理需要在实践中不断完善，帮助企业更好地实现战略目标。
1 上市公司实施全面预算管理的重要意义
1.1 全面预算管理的含义与内容
1.1.1 全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业以战略目标为指导，通过对未来一定时期的经营活动进行全面预测、监督、分析、评价，合理配置企业各项资源，以期企业经营活动得到全面改善，进而推动企业战略目标实现的管理活动。在预算管理前面冠以“全面”二字，主要体现预算管理是由企业全体员工共同参与、预算范围覆盖公司业务全面、预算流程全程监督。
1.1.2 全面预算管理的内容
全面预算管理的主要内容包括与企业日常经济活动有直接联系的销售预算、生产预算、采购预算等，同时还包括企业重大的不经常发生的投融资决策预算和资金预算、损益表等。各类预算一同构筑起企业全面预算的骨架，为企业全面实施预算管理奠定了基础。
1.2 实施全面预算管理的重要意义
1.2.1 推动企业整体战略目标顺利实现
全面预算管理的目标和集团公司的整体战略目标是相辅相成的，企业整体战略目标是基础，全面预算管理目标是围绕企业整体战略目标制定的，是企业实现整体战略目标的有力保障。预算编制人员需要将集团整体目标数字化，以预算指标的形式层层分解，覆盖所有业务层面，落实到每个部门和个人，使得每一个预算执行主体都能够明确自身职责和完成标准，从而保障企业战略目标的顺利实现。
1.2.2 有助于提高集团整体资源利用率
资源合理使用能够降低企业成本，也是企业集团完善全面管理的重要体现。上市公司在日趋激烈的市场竞争中，如何保持较强的竞争力是一个永恒的话题，实行全面预算管理，有助于集团公司合理调配企业内部资源，统筹集团整体的人力、物力、财力，参与市场竞争，提高市场竞争力。
1.2.3 有助于增强员工工作主动性
预算指标为员工的绩效考核提供了工具和指南。公司确定预算指标后，每一个预算执行主体都需要承担相应责任，通过预算指标和实际经营情况的对比，可以评估预算执行者的实际管理水平。企业根据实际管理水平和业绩兑现绩效奖金、职务晋升等激励措施，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
2 上市公司实施全面预算管理的现状及目前存在的几个问题
2.1 上市公司实施全面预算管理的现状
当前，很多企业已经意识到全面预算理对企业发展有着重要作用，并且在日常机构中设置了预算管理委员会，在企业内部管理上开始推行全面预算管理，但是在实际工作中，并没有真正把全面预算管理工作落到实处，预算管理委员会只是每年象征性开一次会，会议内容就是审议通过一下各类预算，而各类预算的编制、汇总往往全部由财务部门完成，预算委员会专业管理人员较少，往往无法审核预算的准确性。甚至有些企业的预算专业人员是从其他单位、部门抽调而来，委员会本身未有专职人员。
2.2 上市公司全面预算管理存在的问题
2.2.1 企业组织结构不够完善
企业实施全面预算管理需要一个过程，这个过程需要不断完善和改进，包括预算编制过程、预算执行过程（预算控制、预算调整等）和预算考评过程三个阶段，为了各阶段开展工作具有独立性，要求上市公司成立相应部门与预算管理一一对应，发挥其优势作用。目前，大多数企业成立了预算管理委员会，但没有独立设置预算管理委员会办公室、全面预算执行机构、预算监督考核机构等日常工作机构。有些公司虽然存在上述机构，但其工作人员是由财务人员和办公室人员兼任的，工作不具备独立性，无法发挥其全部作用。
2.2.2 预算管理与企业实际管理脱离
在预算编制过程中没有按照全面预算管理制度编制预算，财务部门只是按照以往财政数据进行编制。业务部门没有参与到预算编制当中来。这样编制的预算往往与实际情况相脱节。
2.2.3 预算管理的重视程度不够
首先，企业领导对全面预算管理的重视程度不够，存在偏差。目前国企上市公司管理者多为政府任命的，有些管理者不了解全面预算的真谛，只是一味指示财务人员按照往年利润情况，编制预算。而民企上市公司领导一般只重视企业的短期经济行为，不重视全面预算管理的有效实施。其次，公司全体员工对全面预算管理认识不足，普遍认为预算管理是财务部门的工作，与公司其他部门无关，只是消极应对，当集团编制预算指令下达到自己部门时，往往虚列成本，导致集团总预算中成本虚高，最后只能依靠人为因素调整。
2.2.4 缺乏有效的激励考核机制
在全面预算管理的实践过程中，我们发现预算管理和企业考核评估机制往往相互脱节，预算考核指标没有具体到相关责任部门和个人，但在评估考核时，预算相关责任人发现成本超支故意回避主观因素，过多强调客观因素产生的不利影响，导致考核机制流于形式，不能对所出现的问题进行有效惩戒。
2.2.5 信息化建设滞后
在信息技术迅猛发展的今天，信息化建设已经成为企业提高全面预算管理水平的有效手段。但是，预算管理信息化建设在很多方面还存在着不足：第一，预算编制和分解工作量大，整理汇总数据比较麻烦，尤其利用办公软件编制预算出现问题时，公式要一个一个核对，修改比较繁琐。第二，缺乏有效的控制流程，造成预算调整随意性比较大，影响了预算管理的权威性和约束力。第三，缺乏预算执行预警机制，不能预先掌控预算执行的重大偏差，导致预算控制很难实现，最终影响业绩考核的公正性。
3 上市公司加强全面预算管理的对策建议
3.1 建立完善的全面预算管理组织机构
全面、系统的组织机构是顺利开展全面预算管理工作的前提，企业要想完成战略目标，就必须对企业预算实行控制和监督，而完成有效的控制和监督就必须设立专门的监控机构(审计部门、财务部门、预算管理部门组成)和考评机构(人力资源部门)，指导集团公司合理配置资源，调动集团下级各公司、部门及全体人员积极性，使得全面预算管理工作确实落地执行。同时还要引进专业人才，提高企业预算管理工作水平。
3.2 建立以战略为导向的全面预算管理制度
企业的全面预算管理目标与企业战略目标是一致的，企业管理层应通过宣传和培训，让企业所有员工知道全面预算管理工作的最终目标就是为了帮助企业实现战略目标。做好预算是全体职工共同的工作，不单单是企业财务部门的事，要建立健全各种内部管理制度，夯实全面预算管理制度基础，使全面预算管理在实施过程中有规可依、有章可循。
3.3 提高企业全面预算管理整体水平
提高企业领导对全面预算管理的认识，企业领导是企业经营管理的航向标，贯彻落实全面预算管理理念必须从企业领导人开始，企业管理层要了解、熟悉全面预算管理的业务知识，并加大对全体员工的宣传工作，把职工利益与企业利益有效结合，推动企业日常管理水平提高。与此同时，企业应加强对员工的培训工作。企业全面预算要依靠全体员工共同完成，员工业务水平高，全面预算管理水平就高，企业预算编制水平就越能接近实际，企业的战略目标就能越快实现。因此，必须加强培训工作，让所有人了解预算管理的重要性，学习预算管理流程，预算编制方法、预算分析方法等专业知识。
3.4 建立公平的激励考核制度
预算考核是管理的一个重要环节，建立公平、公正、公开的激励考核制度能够使管理工作顺利开展，目前一些上市公司的做法是将二、三级法人、高管薪酬与预算执行情况挂钩，兑现绩效工资和职务晋升等激励措施。下一步，我们应推行积极的全面预算管理，把每个部门、个人执行预算管理过程和结果纳入到企业绩效评价体系中，按照具体确定指标，对其完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考评标准公开、公正、公平，提高全体员工工作主动性和积极性。
3.5 建立科学的预算信息管理系统
科学的信息化系统能够装入大量的企业财务数据、市场数据、生产数据等，预算编制、预算执行、预算分析、预算监督都需要科学的技术数据支撑。因此，加强信息化建设是提高全面预算管理水平的有效工具。企业可以根据自身经营特点，编制或购买预算管理软件，通过对企业内外部、财务和非财务等数据进行分析，为企业管理提供有力的技术支持，从而大大缩短企业信息处理工作量。例如，有的公司利用ERP软件对预算进行管理，通过层层分解指标，网上进行数据合并，在经营中出现预算超支情况系统会自动提示预警，当出现预算调整时要通过系统公开申请、层层审批，从而提高预算管理的透明度和公平性。
4 结语
总之，全面预算管理是新的企业管理模式，企业应根据自身情况积极推进全面预算管理的落实，不能一味效仿他人，企业只有将外部资源与内部资源有机结合起来，引领全体员工与企业朝着共同的目标前进，才能有助于企业战略目标尽早实现。
