解芳
摘 要：IMABCD（I是IoT物联网、M是移动通讯、A是AI人工智能、B是区块链、C是云计算、D是大数据）数字化的来临，密切影响着社会的各行各业。在数字化背景下企业管理的颗粒度变得更细小，必然要求企业的管理升级转型，而企业在数字化的转型中，财务管理的转型最具价值。本文对数字化背景下财务管理面临的机遇和挑战进行探讨和分析，并针对性地提出财务转型的应对措施，以期对提高现代企业财务管理提供一定的借鉴。
关键词：数字化 财务转型 问题 对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）07（a）--02
1 数字化背景及趋势
在当前ABC（AI、Big Data、Cloud）+IoT（物联网）的支撑下，产业升维正在加速进行中，一维是传统行业正在颠覆，二维是互联网产业不断创新，三维是数据产业正在迅速酝酿。从传统的IT到新的IT，智能信息时代正在加速到来，在新云计算这个黑科技和广袤的大数据驱动下，智能将成为新的生产要素，并在广度、深度和速度三个层面上推动着传统社会及商业运行模式发生巨大改变，进而推动经济生产，甚至人们的生活方式向着新的高质量方向发展。
在新的数字化模式环境下，双方场景化的2C消费型互联网将得到新的发展机遇，并会逐步进入到转型节点，朝着产业化模型的互联网转型，最终带动企业走向更加平台化趋势。企业资源调配从“应用流程驱动”转化为“数据驱动”，这对企业管理提出了更高的要求。
一旦企业步入这一转型之路，利用数字化平台优势运作企业管理，那幺，企业将加速实现管理的共享性，实现了真正的扁平化、智能化。对于企业而言，财务管理是企业经营的核心和命脉，财务管理的数字化成为企业整体数字化水平的风向标。在数字化的大环境下，财务管理也要转型，既要加强现有财务管理的标准化程度，更要业财融合，通过财务前移对业务进行管理，与企业经营战略结合，全面参与企业经营活动，从而支持企业发展战略，共同打造智慧企业。
2 数字化背景下企业财务管理面临的挑战
2.1 传统的财务工作将由机器取代
数字化技术推动了企业的变革和创新，财务转型是企业管理变革的重中之重。在互联、共享、智能的云财务时代，一方面，“互联网+”改变了企业的组织形态，管理会计成为财务发展的新需求;另一方面，随着机器人流程自动化技术的逐渐成熟，共享流程的处理会加速向自动化方向发展，也许在不久，基于数字化共享平台而问世的财务中心平台也将应运而生，在这里，基础财务岗位将由智能化机器取而代之，这里则是财务业务的自动化生产中心。
随着2017年德勤研发的财务机器人“小勤人”问世，“小勤人”是能够部署在服务器或计算机上的应用程序。财务机器人能够集中解决财务流程中高度重复的手工操作所耗费大量的人力和时间的问题，同时能降低手工处理较高的出错率;解决跨部门、跨岗位实务操作沟通效率低下的问题;解决数据获取渠道单一且数据准确率低的问题。那幺，当这一传统且流程化的财务业务被高效且误差率极低的机器人取代时，基础财务人员一方面面临的是业务技术的更新和挑战，另一方面则是需要走向具备更多管理技能的高质量职业化道路，这样才能适应当前的业务操作需求。这也是财务中人力资源的重大变革，财务从业技能变革再次走向了新的十字路口。
2.2 内部财务数据的参考价值正在逐步降低
数字化时代，传统的财务报表的价值对企业利益相关使用者越来越低，他们在作决策时更多地考虑非财务信息和独立第三方的预测。
企业的投资者关注的是获利能力、分红等信息，信贷者关注的是现金流和还本付息等信息，客户和其他利益相关者则关注的是企业产品质量、安全及履行社会责任方面的信息。可见，内部财务数据在企业利益相关者的眼里，参考价值水平正在逐步降低。
2.3 财务职能的转型推动了财务人员的转型
新一轮的产业升级，对财务工作提出新的要求，财务走向业财融合，财务共享中心正在逐渐走向普及，这种普及要求财务人员要转型、要创新。数字化背景下的财务人员不能仅仅满足于财务专业知识方面，需要向高层次、更深入、更全面的知识体系转型。
财务管理人员的职责也需要从简单的眼里只有记账凭证和会计科目的记账能力，升级为具有数据采集与加工分析能力，能够做好企业的管理与顾问，识别并控制业务和运营中的潜在风险，并向管理层提供前瞻性的决策支持。财务人员的工作内容要从注重结果转变为注重过程，从监督管控转变为管控和服务并重，从为领导层提供格式报告转变为提供有用的决策信息，从业务监督转变为对业务的战略指引，从记录业务数据转变为价值创造。
总之，随着企业管理在管控风险、精细化要求、优化产业结构方面的转变，必然要求财务人员的转型，所以财务人员要借助数字化的技术完成自身内功的修炼，成为企业管理者的参谋、业务伙伴和企业策略合伙人。
3 数字化背景下企业财务转型的应对策略
数字化背景所带来的财务转型是必不可免的，这也是一个企业所面对的机遇与挑战。对于企业财务转型必须牢牢抓住一个关键点，及时创新财务管理模式可分为以下几点。
3.1 业务与财务的科学融合
财务必须与企业的核心业务进行绑定融合，让财务人员具备更多的管理思维，拥有更高的企业发展的前瞻性和战略性。懂得企业核心业务的管理策略，财务中心将更加积极提供可靠的数据及分析报告，以增强企业管理策略的反馈率，推动企业更加健康的发展。
财务人员与一线业务员面对的环境不一样，所接触的信息也完全不同，而业财融合是业财一体化的有效方式。具体可以分为以下两个阶段：第一阶段是在数据层级上，将业务和财务做到信息互通。财务部门要全面参与处理业务部门的业务，这样在收付款环节就能减少不必要的麻烦，降低错误率。第二阶段是在财务与业务做到信息互通之后，财务部分可以针对业务数据进行分析，提供业务必要的财务信息。同时，在企业内部可以打破各部门岗位壁垒，在一些特殊业务部门上设置必要的会计岗位，或提供会计咨询服务岗位，以完善部门业务管理及发展需要。
3.2 管控型财务共享中心
管控型财务共享中心是大型集团企业通过建立统一标准的财务共享中心，将集团企业及其下属公司分散在各个运营单元中的容易标准化和规范化的业务进行流程再造，集中处理业务，提成业务的处理效率，在降低成本的同时，纵向上可以提升下属公司各个运营单元的管控力度，横向上可以向业务领域进行延伸，实现财税一体化，全面支撑企业的经营决策。
基于中国集团企业多年的财务共享实践和创新，管控型财务共享中心已经形成五种成熟度状态，分别是核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体化财务共享以及大共享。核算和报账共享是财务共享的初级阶段，减少了财务人员的大量投入，在智能化技术的帮助下用更少的财务人员做了更多的事情;从标准化财务共享模式以后，企业开始成立独立财务共享中心，财务部的组织模式及人员发生重大变革，把财务的基础业务涉及的“发票、报表、税费”等要素进行统筹分析，由财务平台中心统筹处理。业财一体化的共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，从而支撑企业精细化管理以及内控落地;而大共享则是企业内部财务、采购、人力资源等企业中能够共享的都要进行共享。
3.3 从记账型财务转变为创新型财务
（1）新时代财务人员的角色自我认知及转变。在当前社会经济环境下，财务人员需要有与时俱进的意识，积极倡导意识转型，重新认知当前的财务角色，而不是停留在过去及传统财务系统思维，以适应现阶段企业对于财务岗位的新要求。特别是当前企业所需要的创作价值性人才，不仅在某岗位需要有个人能力溢价部分，不断提升专业能力，如税务筹划、外汇管理、成本管控等，进而提高整个财务部门的管理能力。另外需要进行深度的跨部门沟通，从业务前端看待问题的产生，以科学的解决方法应对企业所面临的外部挑战，进而体现出财务专业度及个人价值所在。
（2）具备决策者的思考，参与企业管理，与企业成长同步。财务人员需要善于发现外部环境对于财务人员的新岗位要求，以追求企业价值最大化的目标为己任，善于在岗位中发现企业价值的思维，并逐步上升自我战略高度，与企业成长同步，从企业资源的配置、业财分析的角度多参与企业的管理。特别是财务管理人员，需要全程关注企业内外部动态，结合外部的宏观政策、投资、融资、客户、竞品情况进行全面分析，通过一系列企业经济行为设置企业健康运行晴雨表，进而制定企业的财务指标、预算情况、现金流情况，进而辅助公司决策层进行策略梳理及制定。在策略制定过程中，适时进行企业战略实施的效果评估，提出可行性建议，以保证企业稳定发展，进而保证股东权益。
（3）科学设定财务工作的KPI，确立长效激励机制。作为传统的财务人员，如何进行角色转型，还需要企业内部进行系统化管理，循序渐进地进行财务部门的KPI设定，针对岗位及个人进行科学绩效设定，并确立长效的激励机制，并对日常工作成效进行评价，激励财务人员在转型道路上看清目标、懂得转变、愿意改变，在当前转型时代里，为企业输送更加强有力的人力资源。
4 结语
数字化时代已经来临，企业面临诸多挑战，也必须为转型做好充分的转变，尤其是在这一背景下的财务转型。面对转型环境，财务部门的管理职能需具备很强的前瞻思维，财务人员对自我角色转变需要重新认知。业财融合是企业管理的重要课题，从财务部门管理职能进行科学梳理，促进财务人员在新形势下的根本转变，进而推动企业更加健康发展。
参考文献
王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018.
施永霞.对数字化背景下企业转型的思考[J].江苏经贸职业技术学院学报，2019（04）.
李霞.浅析数字化环境下企业财务管理面临的机遇和挑战[J].中国总会计师，2019（10）.
