孙毅 林丹君
现代管理之父彼得·德鲁克曾说：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词”。对于医院来说，核心人力资源必然是医生团队，它会影响医院学科、设备、管理及服务水平等各个环节，最终影响医院核心竞争力。面对县域医共体新形势，如何做好核心人力资源开发，对医共体战略目标的实现将产生深远影响。
医共体新形势对核心人力资源开发的挑战
根据《关于全面推进县域医疗卫生服务共同体建设的意见》（浙委办发〔2018〕67号）文件精神，2019年1月《杭州市富阳区医疗卫生服务共同体建设实施方案》正式印发。3月，杭州市富阳区第一人民医院医共体（以下简称“富阳一院医共体”）、杭州富阳区第二人民医院医共体、杭州市富阳区中医院医共体正式组建。其中，富阳一院医共体由杭州市富阳区第一人民医院牵头，联合场口、富春、鹿山、高桥、受降、春建、新桐、上官、龙门、环山等10家社区卫生服务中心共同组建，实行唯一法定代表组织构架，法定代表人由富阳一院院长担任，实现了富阳一院医共体内人、财、物统一管理。
富阳一院医共体的组建后，随着人员规模迅速扩大，面临着更多核心人力资源开发和管理方面挑战。一是社区卫生服务中心医务人员缺编严重，部分农村站点依然由高龄“乡村医生”充当“主力军”；二是全科医生业务能力参差不齐；三是受“资源下沉”等因素影响，牵头医院核心人力资源一定程度上被“稀释”。
医共体新形势下核心人力资源开发的战略调整
面对新形势，富阳一院制定“123”首席医师培养计划、青年领军人才培养计划、社区全科专科医师培养计划、医共体全专科一体化融合人才培养计划等，及时对核心人力资源开发进行战略调整。
“123”首席医师培养计划
1.目的意义。旨在激励和培养一批医德高尚、医术精湛、学术领先的学科首席医师，培育更多的“本土名医”。
2.评选办法。培养分为三个层次，一级首席医师，共10名，每科不超过1名；二级首席医师，共20名，每科不超过2名；三级首席医师，共30名。三个层次的首席医师原则上外科系列27名以内，内科系列27名以内。内、外科系列第一层次4-5名、第二层次8-10名、第三层次13-15名，每科总数不超过5名。其他系列（麻醉、影像、病理、放射）6名以内，第一层次0-1名、第二层次0-2名、第三层次0-6名，每科不超过2名。以5年为一个评选周期，实行年度动态调整，连续两年末位者退出培养。根据退出情况，每年予以增补。
3.主要职责。（1）任期内作为导师要求培养“青年领军人才”1名以上，原则上应取得硕士学位或完成高质量课题一项以上，负责年轻医师的带教培训，参与教学和进修、实习生培训工作。（2）承担院内、科内急、重、疑、难病人的抢救处理与讨论。（3）掌握本学科的前沿医疗信息，运用国内、外先进的医学科学技术，带头或指导下级医师不断引进和开展各项新技术、新项目，提高本学科医疗技术水平。（4）积极参与本学科主要病种临床路径的制定，对科内的核心技术要有计划指导下级医师熟练掌握；外科系列首席医师主刀数（包括带教下主刀）必须达到科内同类人员平均数以上，并以III、Ⅳ类手术为主。
4.激励机制。（1）“123”首席医师优先参加本学科的外出培训（包括出国进修学习）、学术活动。（2）发放人才津贴，一级3000元/月，二级2000元/月，三级1000元/月，每月预发50%，余额年终考核后一次性发放。
“青年领军人才”培养计划
1.目的意义。实现与“123”首席医师培养计划的有机结合，旨在通过首席医师“导师制”，培养一批后备学科带头人，充实人才储备。
2.评选办法。（1）35周岁以下，具有中级专业技术资格。了解本学科本专业国内外技术发展动态，具有一定的创新能力和团队协作精神。2.曾作为主要成员，取得以下科研成果之一的：承担县（市）级或地市级有关部门重点科技项目工作， 获得县（市）级或地市级有关部门科研成果奖励，获得过授权专利；发表过较高水平论文，出版过着作；在本专业领域取得的学术技术成果产生了一定的经济社会效益。（3）各学科后备带头人、富阳区“135”中青年人才培养计划第三层次以上入选人员可自动参加评选.（4）“青年领军人才”实行首席医师“1+2”导师制，由一级或二级首席医师担任导师，每三年评选一次。
3.主要职责。（1）培养周期内，应取得硕士学位或完成高质量课题一项，发表高质量论文2篇；（2）负责年轻医师、社区医生和实习生的带教培训工作；（3）承担科内急、重、疑、难病人的抢救处理与讨论；（3）学习并掌握本学科的前沿医疗信息，运用国内、外先进的医学科学技术，在导师带领下开展各项新技术新项目，外科系主刀数排名科内1/3。
4.激励机制。（1）优先参加本学科的外出培训、学术活动。（2）发放人才津贴800元/月，每月预发50%，余额经年终考核后一次性发放。
社区全科专科医师培养计划
1.目的意义。旨在夯实社区医生的急救技能，满足当地乡镇街道患者常见病、多发病的诊治需要，为社区慢病患者提供系统、规范、有效的慢病管理医疗服务。
2.培养办法。（1）医共体内各分院临床一线医生培训全覆盖；（2）由第三层次首席医师和“青年领军人才”作为培训导师；（3）培训内容实行“模块化”，每个模块采取3+1模式，即3天的理论授课与病例讨论、1天的技能培训。每周脱产学习2天，每2-3周完成一轮培训。理论培训后参与牵头医院进修实训1-3个月。
3.培养目标：常见病、慢性病的培训模块主要以常见病、多发病的早期识别与后期管理能力，慢病管理能力提升为目标。诊疗技术的培训模块包括环甲膜穿刺、心肺复苏、除颤等技能和留置胃管、留置导尿管、腹腔穿刺、胸腔穿刺术等技能。
4.奖惩机制。培训后经考核成绩合格的社区学员，由医共体授予《模块化业务培训合格证书》，作为今后绩效奖励及晋升、评优、评先的重要参考依据。对不合格人员安排一次补考，补考仍不合格的学员，实行待岗处理，重新培训合格后恢复待遇。
医共体全专科一体化融合人才培养计划
1.目的意义。通过“资源下沉”，实现牵头医院与社区卫生服务中心的人才开发互动，在“实战练兵”中提升社区医生综合服务能力。
2、实施目的。牵头医院专科医师（或名医团队）定期到社区卫生服务中心服务，帮助社区全科医生解决因专科能力不足而无法解决的常见疾病诊疗和健康服务等问题。
3.具体方式。（1）常驻型。牵头医院派遣专科医师常驻分院，开设固定全-专科联合门诊，参加查房、手术、教学等工作，每周不少于四次。派遣周期内（3个月）专科医师人员固定。（2）轮动型。牵头医院派遣专科医师轮动到分院，定期开设全-专科联合门诊，参加查房、手术、教学等工作，每周不少于两次。派遣周期内（1个月）专科医师人员固定。
4.人员职责。（1）“名医团队”由具有区域影响力的专科医生作为“团队长”；（2）全-专联合门诊专科医师必须是中级以上职称，与社区全科医生共同坐诊，进行临床示范和现场带教。（3）专科医生加入家庭医生签约，与社区医生一起深入基层，介入慢性病健康管理等。
5.考核评价。（1）每名专科医师医共体内到社区参加全-专科一体融合工作情况纳入职称晋升体系，在医共体建设周期内（3年）须完成派驻累计时间年均20个工作日。（2）“123”首席医师和“青年领军人才”在培养周期内，须完成派驻累计时间年均15个工作日。（3）名医团队须固定常驻社区，每周至少开展一次门诊（或手术），一次查房，一次教学；（4）每季度对派驻医师工作情况及社会评价进行公示。分院对派驻医师进行医疗服务能力、带教进行评价。对服务质量排名靠后的医师进行约谈；（5）参加派驻的医师科内绩效不受影响，根据派驻任务完成情况另行予绩效奖励500元/次。
医共体新形势下核心人力资源开发调整的成效
核心人力资源是保证医疗水平、实现医学目的的首要条件。医院之间的竞争，关键就是医生团队这一核心人力资源的竞争。在县域医共体这一新形势下，富阳一院及时调整人才开发战略。通过系统规划，在医疗专家、骨干医生和社区医生这三个层面，实施了“123”首席医师培养计划、青年领军人才培养计划、社区全专科医师培养计划、医共体全专科一体化融合人才培养计划等四大人力资源开发计划，充分发挥了人力资源管理的前瞻性作用。2020年富阳一院在全国三级公立医院绩效考核中排名419位，医共体模块化培训项目入选中国医院协会医共体分会“寻找中国县域医共体价值案例”。在全省CMI指数排名第18、RW≥2指数排名第9、三四类手术指数排名第6。省自然、省卫、省中管立项课题12项，发表SCI论文40篇。成功实现了医共体内核心人力资源开发的战略调整。
（杭州市富阳区第一人民医院）
