郭新生
(中铁三局集团第四工程有限公司，北京 102300)
1 概述
施工企业的地铁工程项目成本管理始于投标报价，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在追求项目利润率及企业利益最大化的前提下，施工企业的地铁项目管理往往是在进度控制、质量控制和成本控制三者之间的平衡统一，而成本控制往往成为项目管理的关键目标。地铁项目成本管理就是要在保证工期和工程质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施，把成本控制在计划的范围内，并进一步寻求最大程度的节约成本，尽可能的增加项目利润。
2 投标阶段形成初步成本控制体系，为整个项目的成本控制打好基础
在投标阶段，时间往往都是比较有限，不可能要求企业有足够的时间来进行成本分析，而是应该把重点放在数据的整理，成本控制体系的初步建立上。这项工作做好了，其实我们的成本控制工作已经算是前进了一大步。
当我们拿到一个项目的招标文件和初步设计图纸以后，可以说成本控制工作就已经开始了。针对北京地铁目前的项目特点，招标文件隐晦条件太多，施工前期的各项工作没有也不可能做到满足施工进场需要，而且地下施工不可控制的因素太多，初步设计也很难一步到位，这就增加了施工方和建设方双方的各自风险。所以说，首先我们应该认真去研究解读招标文件的各项条款;其次，我们应该仔细去研究招标图，日后包括施工工法、结构形式都有可能发生很大的变化，这就要求我们结合自己的施工经验去编制我们的投标施工组织设计，完善投标报价。
在地铁工程的投标阶段，有一项工作是我们必须认真去做的，就是现场的调查，而且应该是在现有资料的基础上尽可能地认真细致。重点调查现场的临水临电接口位置，看是否满足施工要求;调查现场的地下管线是否和图纸上的一致，是否有图纸上漏掉而现场又确实存在的管线;还有现场周围的情况，是否有高层建筑及重要建筑、周围单位的性质以及涉及到拆迁的难易程度、地上物的复杂程度、将来施工交通导改的难易程度等等，因为现场的不可控制因素决定了日后的变更是必然要发生的，而且有些变更是我们可以预见的。其实将来的成本控制最重要的基础就是我们的投标报价，投标报价水平的高低就显得尤为重要。在投标报价中，首先第一点我们还是应该去重点考虑企业的成本及盈利，分析这个项目在投标现有的情况以及我们的施工组织设计基础上的盈利情况，还有就是在不利和有利情况下的一个控制范围，看是否超过了我们的企业承受范围，这决定了我们成本控制的重点。其次，我们应该多去找不平衡报价点，这都是我们投标报价考虑策略的地方。还有一点就是我们应该去核对甲方所给的工程量清单(目前北京的地铁项目都是以工程量清单形式报价)，分析工程量偏差的大小程度，这也是影响我们投标报价及后期成本控制的基础。
3 施工过程中全面实施成本控制目标和完善成本控制体系，这是项目成本控制的核心
投标报价做好了这只是成本控制的第一步，实际施工过程中不可控制的因素太多了，例如钢材价格及人工费上涨、更换施工材料、改变施工方法等，这就要求我们适时调整成本控制目标，完善成本控制体系。
施工进场以后，也就进入了项目成本控制的实质阶段。开始最重要的一点就是我们应该以投标报价为依据，完成成本控制表格中各项数据的录入，计算出项目按计划完成的准确预期利润及成本支出，然后找出可以降低成本的控制点，制定成本控制目标，并且成本控制目标应该尽可能细化到季度目标或者月目标。
在项目的管理过程中，我们应该重点从以下几点做起:
首先，做好每一次工程量核算工作，地铁项目通常都是在图纸下发以后就进行工程量核算，所以我们就应该在图纸来了以后及时安排现场的预算人员计算工程量，并且要求他们多去现场，和现场的实际情况结合起来，以便做到在与监理及业主核对过程中有理有据并准确把握。对于双方有异议的可以暂时按大家都认可或能接受的方法核对，放入异议部分，并且注明双方存在异议的原因，而不要因为存在异议就僵持下去，影响到后面的工程款计量，可以等到工程结算的时候再来解决这些问题。
其次，在计量支付阶段要合理填报计量支付报表。因为计量支付在程序上是先报监理、然后到项目中心、再到管理公司的层层上报程序，所以每次在上报过程中都会持续一段时间，等拿到工程款的时候，可能是上个月甚至更早时间我们就应该拿回来的工程款，所以就要求我们一定要提前做好计量支付相关工作，包括熟悉现场的实际施工情况，以及物资上的支配情况。还有就是在确定增补单价的时候应该多选几种方法，多做对比，选择最有利的组价方式。
再次，做好和现场其他部门的配合工作，任何工作都不是一个人或者一个部门就能完成的，都需要与其他人员的配合才能更好地完成，做好和其他部门及人员的配合工作，往往会取得事半功倍的效果。和技术质量部门的配合就需要我们以他们给我们提供的方案为依据编制工程费用，当然我们编制的费用报表反馈回来又需要他们去调整方案;和物资部门的配合就是我们需要以他们给我们提供的各项表格单据来完成我们成本控制相应表格中数据的录入，而我们根据成本控制目标的阶段性调整又需要他们去做出相应的调整。
最后就是做好项目管理过程中相关资料的收集整理，为后面的结算工作做好准备。在结算阶段我们往往是应该拿回来的费用却因为缺少资料而费了很多周折，这就要求我们在施工过程中收集整理好结算需要的相关资料，包括招标文件、招标图纸等招标时的相关资料、合同及过程中的补充合同补充协议、变更洽商设计及甲方的完整手续和甲方的批复等等。
4 工程结算阶段完善结算报告，完成成本控制指标分析
工程结算阶段最重要的就是上报结算报告。按照目前北京地铁结算资料的上报编制办法，工程结算主要包括核算增补、变更洽商、材料调差、前期专项、其他等这几大部分。核算增补部分相对来说比较简单，就是对施工管理过程中的计量支付的一个再整理过程，并且把以前放入异议的这部分内容加进来。变更洽商的特点是施工合同对此部分约定一开始都比较明确，在结算过程中存在的问题主要是资料的不完善和所报费用与施工方案联系不连贯，这些问题我们在前面已经提到，如果在施工管理阶段能有效控制和克服，结算阶段相对来说就比较容易。材料调差是合同约定的一些材料价格上涨超过了规定的范围，而结算时需要按照投标价、投标期信息价和施工期信息价进行费用调整，此部分按照结算办法执行即可。前期专项费用就需要区别对待了，此部分更多的可能是由于现场条件的限制及甲方工作的不到位而引起的，在合同约定中往往又不是很明确，这就要求我们找出有力的依据，否则结算过程中就比较被动。其他费用更多的是由于合同不能按约定执行而发生的费用，例如工期的延误而增加的费用以及施工现场条件引起的降效以及国家法律法规调整等不确定因素引起的费用增加，其他费用最重要的就是理由充分，发生费用合情合理。当然，地铁施工一般工期都比较长，施工过程中的不可确定和控制因素也比较多，这就决定了结算工作是一个相对持续时间较长的过程，这就要求我们不急不燥，虚心塌实地去做好结算工作。结算工作进行的同时，我们就需要去分析各项成本控制指标，通过对指标数据的分析对比，找出项目管理中存在的不足和失误，避免以后再发生类似的问题;同时总结经验，为以后的项目管理提供借鉴。
5 结语
地铁项目成本控制贯穿于项目施工管理的全过程，所以只有在项目的投标报价、施工过程、竣工结算等各个阶段做好项目的成本管理工作，才能最大限度地降低地铁项目工程成本，实现地铁项目更大的盈利，才能实现施工企业的效益最大化。
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