焦南南 王 冠
(中国核电工程有限公司，北京 100840)
核电工程公司建立经济授权体系的思考
焦南南 王 冠
(中国核电工程有限公司，北京 100840)
研究了核电工程公司运营管理中经济授权的现状，阐述了在核电项目管理中建立经济授权体系的必要性，根据建立经济授权体系的基本原则，从授权大纲、量化标准、工作接口与流程、制度复验等方面，介绍了建立该体系的主要步骤，最后提出了核电工程公司建立经济授权体系的主要思路和方法。
核电工程，经济授权体系，项目管理
0 引言
核电站是高技术集成性的群体工程，其内部组织机构和外部边界、接口较一般工程建设项目要更加庞杂，加之其独特的核安全文化和监管、质保体系，整个管理流程和人员都非常复杂。基于此，国内核电建设行业多采用专门设立核电工程公司进行专业化总承包建设，核电工程公司内部多采用矩阵式管理，公司职能和项目职能两层共同为项目服务，较长的决策链无法满足核电项目管理工作的要求，也无法适应建设市场的快速变化，决策的效率低下将直接影响核电项目管理“安全、质量、进度和费用”四大控制目标的实现。因此，建立科学合理的经济授权体系对于提高组织的决策效率有着积极的意义，且可以减少高管人员的事务性负担,达到合理分权、提高管理水平的目的。
1 概述
1.1 企业运营权力概念
核电工程公司的运营业务主要分为公司管理类和项目管理类业务。
公司管理类业务：指公司为保障自身经营、生产和发展所需，包括战略管理、行政管理、人力资源、财务管理、科研管理、经营业务、采购业务、质量管理、安全管理、审计稽核与风险管理等支持保障性活动。
项目管理类业务：指公司为履行工程建设承包合同，围绕工程项目管理进行的各项管理活动，包括但不限于项目的财务管理、采购管理、技术管理、控制和进度管理、质量管理、安全管理、风险管理等。
对应企业运营各项业务中的权力主要有：
审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权；
审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任；
审批权：指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等。
1.2 经济授权体系的具体内容
经济授权是指根据公司章程、董事会议事规则，企业开展日常业务和经营管理活动过程中公司股东会对董事会的授权，董事会对董事长、总经理的授权，以及总经理对其他公司领导和各级管理人员的授权。
核电工程公司的业务链中，涉及到的经济授权一般有：
1)经营决策授权，一般由股东会和董事会直接授予董事长、总经理以及分管副总经理等高级管理人员行使。其主要涉及到公司重大经济业务的决策和审批：如公司重大投融资，重大核工程项目总、分包合同的订立，重大工程项目变更，重大资产采购、处置等；
2)经营管理授权，是指公司的原生权力人即董事长或总经理根据工作需要，将应由其本人行使的经济业务权力，授予公司副总经理、部门中层或其他各级有关管理人员在开展日常业务和经营管理活动过程中行使。其一般包括：一般性采购活动的立项审批和合同订立及变更、公司各类一般性经营费用的支付等。
2 建立授权体系的基本原则
2.1 “责、权、利”一体化匹配原则
核电工程公司组织复杂、业务规模庞大，如不及时建立科学的授权管理体系，项目决策在很大程度上将依赖于高管个人能力，决策风险增加；同时，中间管理层缺乏对企业管理的实际权力，易出现“依赖性”，缺乏主动性、责任心，企业难以培养有竞争力的管理团队。
责，分工要明确清晰、划定责任，不相容职责必须分离；权，以公司章程为总纲，对各级管理人员进行充分授权；利，通过考核体系实现个人利益和企业利益的一致性，调动各级员工的个体积极性。健全的责任、权力和考核体系一体化联动机制，是组织管理水平持续提升的内在动力。
2.2 事前管理原则(全面预算在先)
全面预算管理是经济授权体系建立的重点。核电建设投资额较大，以M310核电机型为例，两台机组投资高达240余亿元(不含财务费用)，核电工程公司作为项目建设承上启下的中坚角色，是巨额建设资金流量的必经之路，大量的分包合同决定了企业现金流安全，如果不强调预算在先的原则，将极易造成项目投资失控，甚至会滋生腐败。在分包合同的立项和签约审批权限上要强调监督控制合同，坚持预算在先的事前管理原则。
2.3 过程管理原则
过程管理强调事中控制，其主要有三层含义：
1)行权过程记录。强调责任追溯，做到有案可查。
2)分类管理原则。部门之间由于职责分工不同因此授权不同，授权突出各部门的业务重点，相应职责对应相应权限。
3)分层决策原则。公司授权管理体现逐级审批，通过从低至高的层级设置，实行分层决策原则。任何费用使用审批必须从预算的持有者开始，逐级审批，不可越级审批。无论是否在预算拥有者的权限范围之内，每笔业务的签批都必须经预算持有者首先签批。
2.4 80/20原则
80/20原则是20世纪初意大利著名经济学家、社会学家唯佛利度·帕累托提出的，是指“重要的少数和琐碎的多数”，20%的因子决定了80%的结果，意味着控制了重要的少数就能控制全局。同时这也是效益成本原则的体现，即通过授权明确各级责任和权力，提高决策和管理效率，使投入的管理成本与取得的收益相匹配。
以福建某核电项目1，2号机组建安工程中的性能和经济角度讲，重要的合同只有核岛、常规岛和部分BOP(海工、联合泵房等)合同，从数目上讲其尚且不到建安工程施工合同总数的20%，其他数以百计的施工合同应该都是“琐碎的多数”。控制好这些重要合同的执行目标，基本上掌控了整个项目建安工程的目标控制。
2.5 其他原则
其他原则主要为体现信任与牵制作用的一些原则，如隔级管理原则(制度,授权,人事)、越级检查原则、独立监督原则、有限权力原则等。
隔级管理原则：对于制度、人事、授权等重要事项审批，批准者必须是更高一级的管理者。
越级检查原则：为保证有效的监督，上级可以越级检查执行情况。
独立监督原则：例如财务体系的独立监督作用，企业内部不相容部门的会签等，公司纪检监察部门的第三方监督等，实现“做事不监督，监督不做事”。
有限权力原则：任何权力的行使都必须在授权规定的额度内，必须在指定的成本中心、业务范围之内，必须针对具体的事项。
总之，授权之内充分信任，授权之外必须报批。没有有效监督就没有有效授权，不能因对个人的信任而放弃系统的控制。
3 建立经济授权体系的基本步骤
3.1 建立授权大纲
首先要依据相关法律和公司章程明确公司权力主体，如股东会、董事会，公司经理班子(国有企业还须考虑党委、党组机构等)；其次要结合核电工程公司的主营业务，清晰规定公司运行权力的基本定义和行使权力的基本原则，授权大纲是公司治理授权体系的基石。
3.2 明确量化标准
以核电项目总承包业务收支的财务管理为主线，以各类总分包合同执行业务性质为支线，采用列明形式明确面向内、外部权限额度，并注意区分预算性质。内部权限——预算/建议权限列表、外部承诺(合同/协议/定单)权限等授权列表详细叙述针对不同业务和不同权力的具体额度，这是业务授权的量化体现。
3.3 确定工作接口和流程
核电厂项目是高科技集成群体工程，建设规模大，复杂程度高。对外需联系海事、国土、安全、军事、地方政府、地方民众以及数目庞多的建安承包商、设备和服务供应商等；对内有设计、采购、施工、控制、文档、质保、安全等多个中层部门同时开展工作，因此，核电厂项目EPC模式下的授权界面必须精准无误，明确责任签字、会签签字，将模糊权力清晰化，进一步明确审核点、审批额度，强化责任回溯机制。制定出各类配套图表，明确各个层级、各类用途、各级金额的不同审核权与审批权的分配。
3.4 进行制度复验
各项管理制度的相关规定对企业的“立法权”进行了限定，因此建立经济授权体系时应注意与公司相关规定的复核和校验，对于不匹配的标准，要找出问题，论证各项规定的合理性，并及时对不合理的规定进行升版，保证标准的权威性。
3.5 报批、试运行和纠偏
建立经济授权体系的最后一步就是按照企业程序编制规定，出台规定制度文件。在体系试运行前，应先对相关部门进行宣贯和交底，做好解释和宣传工作。在运行一段时间以后还要组织对各个相关部门进行访谈以便经验积累和收集问题，经评估后及时对已有体系进行纠偏，形成完整的PDCA循环，做好体系建立后的完善和动态跟踪。
4 结语
经济授权体系是企业授权体系的核心组成部分，特别是对于核电工程公司这种资金密集、管理密集和劳动密集型的企业，强化对分支机构和各基层部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足企业和谐、高效管理的需要，都具有十分积极的意义，核电工程公司应当结合自身发展的需要，针对核心业务和管理模式，既要授权自主经营，又要控制风险稳健经营，兼顾企业长远目标和近期需要，积极、审慎、稳妥的建立经济授权体系。
[1] 中国广东核电集团核电学院，中广核工程有限公司工程培训中心.核电工程总承包与项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010：42.
[2] 赵校波.工程总承包模式下核电建设多项目管理模式思考[A].2009核电运行建设管理经验交流论文汇编[C].2009：108.
[3] 王 巍.浅谈红沿河核电一期工程进度管理[J].项目管理技术，2011(9)：77-78.
Consideration on economic empowerment system establishment for nuclear-power engineering company
Jiao Nannan Wang Guan
(ChinaNuclear&PowerEngineeringCo.,Ltd,Beijing100840,China)
The paper studies economic empowerment status of nuclear-power engineering company in operation management, and describes the necessity of establishing economic empowerment system for nuclear-power engineering company. According to basic principles and major procedures of establishing economic empowerment, starting from aspects of empowerment outline, quantifying standards, workstation interface and procedures, system re-examination, it introduces major concepts and methods of establishing economic empowerment system for nuclear-power engineering company.
nuclear-power engineering, economic empowerment system, project management
1009-6825(2016)16-0245-02
2016-03-23
焦南南(1984- )，男，工程师； 王 冠(1985- )，男，工程师
TM623
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