丛青君
【摘 要】不管企业处于何种行业，均有其生命周期，在不同的阶段，企业的内部控制所应用的方法也各不相同，而且都有其特定的行为模式。伴随各生命周期的变化，企业需要不断调整内部控制的方法，才能取得较好的内控效果。通常来说，企业的生命周期包含4个阶段，分别是初创期、成长期与成熟期以及衰退期。
【关键词】内部控制；发展阶段；生命周期
一、引言
对于企业而言，内部控制非常重要，关乎企业经营发展需要承担的风险及其发展的上限。同时完善的内控制度有助于确保企业的经营管理效率，并提升其资产的安全性，促进其管理水平的提升。就其本质来看，企业内控制度是一套非常完善的体系，在该体系下各方会相互监督和制度，并且会加强彼此的联系。本文在此对企业发展4个阶段的内控方法进行分析和研究，以为其他企业更好的完善内控体系提供借鉴。
二、初创期阶段企业的内控方法
在初创期，企业还不够成熟，发展根基比较薄弱，此时客户不稳定而且销量比较有限，但是仍然需要投入大量的资本，用于运营管理和生产之处。在这一阶段，企业所生产的产品还未能接受市场的考验，是否能够被市场认可仍未可知。因此，企业在该阶段最主要的战略目标就是不断扩大市场份额。
1.应用集权的管理模式
在企业的初创阶段，企业最大的资产是创业者，企业能否顺利通过这一阶段的发展在很大程度上取决于创业者的综合素质与战略眼光。在成立初期，企业也比较缺乏资源，经验方面比较有限，各方面的管理水平都处于初级阶段，随时有可能陷入危机之中。所以，在初创期，企业应当采用集权的管理模式，确保创业者对企业具有绝对的控制权，以确保企业按照其规划的战略方向不断发展。
2.完善内部董事会的治理结构
在创建初期，企业的资源比较匮乏，创业者的经验也比较有限，企业需要面临非常高的经营风险，使得企业经常面临生存危机。所以，企业在进行决策时，必须要冷静迅速、科学合理，因此在该阶段企业可以采用内部董事会的治理结构，并对此不断进行完善。在此背景下，企业也需要很多专业的建议，这些信息如果从外部获得，企业只需要付出很少的成本。
3.组织架构与内控制度无需过于明确
在初创期，企业发展刚刚起步，业务量也比较少，资金实力也较为有限，在此情况下企业无需对分工等制度进行明确，进而使得企业的灵活性与应变能力更强。如果在这一阶段花费非常多的时间用于完善内控制度，不仅会浪费大量的资源，形成臃肿的组织架构，还会增加企业的经营成本，导致其陷入被动状态。
三、成长期阶段企业的内控方法
在企业度过初创期进入成长期以后，市场对产品已经初步可以接受，但是产品的价格波动还比较大，而且市场占有率也不高。在此背景下，企业面临的经营风险相对于初创期来说有所下降，但是风险水平依然比较大。在此阶段，企业的经营风险在很大程度上取决于其市场份额，同时企业所制定的战略目标也会对其经营风险产生影响。在成长期阶段，企业应当采用一些成长型的战略，促进企业的发展壮大，并实现资产和利润水平的提升。
1.应用混合经营模式
在成长期阶段，创业者会将其手中的权利逐渐释放，进而使得个人化的权利逐渐得以稀释。但是伴随企业的发展，企业成长的复杂度不断提升，个人有限的精力也无法满足企业各项管理工作的需要，在此情况下企业的成长也使得企业创业者不再具有管理企业的能力。所以，在这一阶段，创业者要更加精确的授权，要对各方的责任进行划分，并将个人的职权进行淡化，逐渐构建起以集权为主，并进行适度分权的管理模式。在此情况下，企业需要注意在授权以前，要完善对各项授权的内控制度。如果缺乏有效的内控制度，有可能出现创业者过度分权的情况，导致其完全丧失对企业的控制权，使得企业陷入无序经营的局面。
2.建立内部会计制度
在成长期，企业的市场地位逐渐得到提升，其经营发展的外部环境也会发生变化。为对企业的资产与人员进行更好的管理，需要明确企业的各项职能及其需要承担的责任等，并对创建政策进行探索，同时对规章制度等不断的进行完善，以满足企业规模扩大的需要。所以，企业需要不断完善内控会计制度的建设，其中包括工程项目控制以及成本费用控制等多个方面。
3.完善组织机构建设
企业在进入成长期以后，企业要有意识的转移其注意力，要不断完善其组织机构建设，要不断完善处理各类事物的基本原则。要根据企业的需要，对组织结构进行安排，并把会计与质量控制以及法律等作为一个独立的部分，同时确保财务和工程以及营销等方面，要确保其能够相互独立。
四、成熟期企业的内控方法
对于企业的生命周期而言，其最为理想的状态就是成熟期，也是企业发展最好的水平和状态。在该阶段，企业的市场份额逐渐增大，并越来越稳定。在此背景下，企业的销售收入不断增加，资本支出不断减少，其现金会越来越富裕，而且会越来越稳定，其所面临的风险会逐步的降低。企业要想发展到成熟期需要经历非常长的一段时期，并经受层层考验，困难程度非常大，但是要想始终保持成熟期也非常困难。
1.选择分权经营适度集权的经营模式
企业分权最好的阶段就是成熟期。在该时期，企业的管理人员呈现出逐渐老化的态势，市场份额不断扩大，整体结构愈加复杂，企业机构的庞大使得企业必须要分权经营，并对分权的界限进行明确，构建其分权经营并适度集权的经营模式。在成熟期，如果企业不仅分权，很有可能缩短企业成熟期的时间，导致其加速进入衰退期。
2.促进企业治理过程的制度化
企业在进入成熟期后，必须在进行决策时，要防止由个人进行决策或者由某个小团体进行决策。主要原因在于企业在成熟期规模比较庞大，结构较为复杂，一般个人很难满足企业管理的需求，所以创业者需要在适当的时期选择分权，要不断提升各项制度的制度化水平，不断提升职权的系统化水平，最终促进企业治理制度化水平的提升。
五、衰退期企业的内控方法
在进入衰退期以后，企业原来的产品在市场上的地位逐渐被削弱，无法给企业带来盈利，也不能实现销量与收入水平的增加，无法确保企业的利润率，导致企业的现金流逐渐减少。因此，在这一时期，企业应注意采用一些防御性的措施，作为一种临时战略，进而起到过渡作用，以更好应对外界环境变化给企业发展带来的压力，以对企业的实力进行更好的保存，并从中寻找比较合适的时机，帮助企业发掘其他项目，以寻找新的经济增长点。
1.对企业的内部控制制度进行整合
在衰退期，企业对于内外部环境的冰花还不能较好的适应。通过对其进行整合，可以帮助企业更好的实现预期的效果。如果企业不能较好的适应外部环境的改变，可能导致企业现有的能力无法与其市场需求相吻合，进而无法确保其效率水平，最终被市场所淘汰。通过对企业的外部进行整合，根据客户的需求对市场的范围进行定义，可以有效的激发其创新的精神。
2.将标杆瞄准引入预算管理
在预算管理中，如果企业只使用内部标准，各部门必然会尽可能的降低预算目标。只有该目标月底，才更有可能完成。在此情况下，预算无法较好的反映企业真实的能力，也不能对企业的市场机会进行真实的反映。要解决这一问题，需要将标杆瞄准引入预算标准中，构建企业预算的外部标准，将预算管理与行业内的竞争对手进行对比，进而降低内部标准的低效率。
六、结语
内控制度在一定程度上决定了企业经营发展的水平和需要承担的风险。合理的内控制度必然有助于企业的发展，而不合理的内控制度则很有可能会制约企业的发展。因此，企业需要根据其各个阶段的发展情况，制定出完善的内控制度，以更好的解决其经营发展过程中存在的一系列问题，从制度层面确保其实现持续发展。
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