张晓英
【摘 要】联通公司的划小承包改革是把握混改窗口机遇期的内在要求，其核心就是要激发企业发展的内在动力，实现责权利对等，让广大基层员工能够共享未来发展的成果。为扎实推进划小改革，促进公司各项业务的持续健康发展，本文对联通划小承包中的财务风险及其控制进行了探讨。
【关键词】财务风险；内部控制；风险防范
一、联通划小承包的背景
2017年，中国联通围绕“提高全要素生产率”，推进一场前所未有的机制体制和人员队伍“瘦身健体”。集团总部带头把部门数量压减了33%，人员编制压减了52%。同时，中国联通出台方案，在基础业务领域重点推进全生产场景划小承包，搭建内部“双创”平台，创新体制机制激发一线活力，把中国联通从大公司回归到创业公司，调动基层员工的积极性。划小改革是深入学习贯彻落实习近平总书记新时代中国特色的社会主义思想和党的十九大精神、落实中央全面深化国有企业改革，做强做优做大国有企业的一项重要举措。划小承包举措目前成效卓着，逐步实现了由点的突破向系统能力的提升，从量的积累向质的飞跃的重大转变，开辟了联通公司发展的新航程。但在推进过程中也产生了一些问题，如何在公司进行放权的同时，做到规范用权、正确用权，持续推进业务健康持续发展呢？本文就在划小承包中容易出现问题的风险控制点及典型案例进行分析。
二、划小承包中易出现的财务风险点及控制对策
1.房产管理安全风险及控制对策
在房产管理方面容易出现的风险：将租入房屋进行无偿转租和个别租入资产闲置；房产出租过程不规范，价格低于市场价，出租后监管缺失，出租过程不规范，实际出租面积与合同面积不符；房地产置换履行报批程序和价值评估，擅自处置。分公司房地产置换未履行“三重一大”决策流程和申报审批程序，未对置换的土地进任价值评估，未对资产置换进行会计处理造成账实不付，存在国有资产流失和账外资产管理风险。
如某分公司与出租方签订《自有营业厅房屋租凭协议》，协议约定6年。经检查发现：该分公司将租入房产部分空间进行无偿转租给代理商使用，双方未签订协议，也未向其收取相关费用。因该自有厅业务发展输送少，且所在位置新建2个合作厅，因此该分公司已于第三年将自有厅搬至电话局合并办公。造成租入资产闲置，造成经济损失。
针对房产管理安全风险可以采取以下控制措施：将房屋租入租出合同纳入合同管理系统，增强实地检查，加强租入租出效益分析，确保公司交付资产的完整性和安全性，严禁擅自处置各类资产。
2.营销物资管理方面的风险及控制对策
营销物资管理不规范，实物管理存在缺失。具体表现在：宽带终端管理有待提高，存在收入和宽带终端流失的风险。营业厅未严格执行宽带终端收费政策，造成收入流失：在营业系统频繁变更业务，使一个宽带号码上出库多个终端，即违反业务操作流程，又存在终端、或收入流失的风险。有的营业部在营销物品管理中没有建立管理台账，没有填制入库单；未能按规定组织盘点。存在实物盘点与物料管理系统不相符的情况，在营销物品实物管理方面存在缺失。
针对营销物资管理方面的风险可以采取以下控制措施：要求严格按照公司相关文件规定，建立完善的营销用品管理台账，主要内容齐全，领用记录明细至用户级别，确保营销物资的有效使用。按月进行盘点并签字留存，保证实物与管理台账和系统数据的对应，防范可能出现的物资管理风险。对清查结果及时进行处理，确保账账、账证、账表、账实相符。
3.公司营收资金方面主要的风险点及控制措施
营收资金管理不规范，存在资金安全风险，存在重大隐患。通过对部分公司进行现场检查发现：部分营业厅存在营业资金存款未按要求日清日结，稽核不及时，尾款过大且未及时放入保险柜中的情况，存在严重的资金安全风险；在社会渠道营业款稽核、催交工作方面则流于形式、营业欠款居高不下，没有专人负责每日对代理商当天应缴、实缴，欠缴情况进行稽核，造成收入流失；在集团业务处理方面，存在集团客户大额已打发票未收款情况。通过调取某分公司的营业款分析表，发现该分公司欠款总额663476.02元，其中集团客户已打发票未收款6笔，合计652340.45，占欠款总额90%以上，且营业欠款形成时间在一年以上的占到60%，一直未能收回。还存在客户经理未逃避营业欠款考核，挪用客户预存款冲销其他客户欠费，销账行为缺乏监管，存在较大的舞弊风险
针对公司营收资金方面主要的风险点可以采取以下控制对策：按照公司资金管理办法保障营业资金安全，提高资金归集效率的要求：
（1）首先明确各部门职责分工：销售部门负责营收资金的收取、缴存及日清日结和一级稽核，欠款的对账及催收，初期营业单据的保存及传递，配合财务部门的日常监督检查、评价及考核工作。财务部门牵头组织资金管理工作，负责建立完善的资金管理制度及具体规范，负责营业资金的收取、缴存的财务复核，日常加强资金管理工作的监督检查、评价及考核。系统支撑部门负责营收资金的实施维护，保证营收数据的准确完整。
（2）要求所有营收资金必须每天专人负责日清日结和一级稽核，营收资金必须及时、足额缴存到公司营收资金账户，营业尾款应指定专人妥善保管、次日缴存，消除资金安全隐患。
4.成本费用方面主要的风险点控制对策
虚报成本套取资金，形成账外资金，私设小金库，涉嫌挪用公款。某分公司2010年到2013年间，虚列广告宣传费，套取资金6.34万元，设立小金库，用于支付分公司各项营销费用，现金多数为白条出库。某县级分公司通过承租的营业厅，签订阴阳合同，3年中共虚报成本6万元，用于虚列业务收入等项支出。
成本费用风险点的控制对策包括：加强内部控制措施，加强会计核算基础工作，完善各项规章制度，对各项业务流程进行梳理，要求配备专业素质高的专职财务人员负责，坚持收支两条线的原则，不得触碰财务负面清单红线。
三、控制划小承包易发生财务风险的保障机制
对于以上划小承包易发生财务风险的控制点，公司应适应发展改革和财务转型的要求，深化财务共享能力建设，强化数据监控效果应用，建立建全财务风险管理机制，建立以价值创造为核心的预算考核激励体系，加快财务管理模式由会计核算型向管理效率型转型，实现公司价值和效益提升。在防范财务风险的基础上，同时转变理念，打造“以增收为出发点、以增利为落脚点”的价值围栏，实现企业、团队.员工“诉求趋同、目标一致、协同共进、多方共赢”。具体措施如下：
1.增强全员全过程风险防范意识，建立和完善财务风险管理体系
提高人员素质，建立财务预警系统， 防范财务危机。联通公司作为一家业务庞杂的电信运营商，特别是在混改放权的大形势下，对风险管控提出了更高的要求，所以逐步成立需要企业全员全过程参与及相应机构和制度的支撑的财务风险管理体系是重中之重。在全集团内推广全面风险管理，逐步建立起完善财务风险管理体系。对企业的重大财务风险能做到早发现、早治疗，避免价值流失。首先应树立财务风险管理是企业管理的重要组成部分的风险管理理念，加强对企业内部全体员工风险防范的培训， 形成对风险统一的信念和态度，从而在做任何决定和行动时都有风险意识； 另外，建立专门的财务风险机构配备相应的专职人员，联通公司作为一个老牌的国企，面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。目前的财务管理体系， 机构设置、 人员素质、 规章制度、 基础工作等都存在着缺陷， 相对薄弱的财务管理系统和人员，都难以适应日益竞争的外部环境，加强对于企业风险管理人员的专业素质培养，提升专业人员素质，组织对企业财务风险管理进行预测、 监督和控制， 以使企业的财务风险尽早发现、 及时治理。加强企业财务预警，监测企业日常财务运行情况，及时地发现问题， 并尽早采取防范手段， 避免给企业造成损失， 防止财务危机的发生。
2.充分利用联通公司的优势网络和人才资源，把互联网创新思维贯穿转型过程
加快企业财务管理信息化的进程。由于联通公司的业务性质决定了他的分支机构比较多，各类业务系统复杂， 财务管理涉及面越来越广。原先分散式的管理模式不能适应当前的财务管理要求， 必须要充分利用网络资源搭建信息平台来进行集中管理，实现风险信息的共享，开展信息系统风险监控。，财务管理人员要彻底更新观念， 适应信息化时代的需求。走进业务，走进系统，走进流程，走进数据，为公司健康发展保驾护航。山东联通坚持顶层设计、系统思考，从多视角、多维度整合问题，构建体系，制定规则，倾力打造了营服中心服务支撑系统，可实时展现收入、成本、毛利预算目标至营服中心、到个人。解决了小CEO看不懂账，算不清账的问题，实现全渠道、全产品，全触点线上线下一体化支撑服务
总之，按照公司全面推进全生产场景划小改革，创新体制激发一线活力的总体要求，加大划小单元资源下沉的范围，将划小单元可管、可控、可提升资源全部下沉，财务将进一步提升服务支撑能力，同时建立财务风险管理机制，划出财经纪律的红线和底线，这样就对风险管控提出了更高的要求：同时建立健全全员参与风险管理机制。在公司进行放权的同时，做到规范用权、正确用权，持续推进业务健康持续发展。从而使基础财务管理逐步走上标准化、规范化、程序化的轨道。
改革没有终点，奋斗未有穷期。划小承包的艰巨性、复杂性，一点也不亚于起步阶段。在日益深入的实践基础上不断创新，迎难而上、知难而进，坚定改革不停顿，在高质量发展的道路上行稳致远。
参考文献：
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