叶怡雄 刘中华
【摘要】财务共享与人工智能相结合，是当前会计信息化领域的热门话题，结合物联网、大数据、财务专家系统等新IT技术，智能化财务共享中心能够自主进行财务分析与数据挖掘，促进业务财务流程规范化与标准化，为财务管理工作提供便捷。财务共享迈入智能时代，会计人员要如何积极应对智能共享的新财务？文章以集团企业财务共享建设为例，阐述“智能共享助推智慧财务，财务智慧源于实践磨砺”的观念。
【关键词】集团企业；财务共享；智慧财务
【中图分类号】F275
人工智能产业在我国起步虽晚但发展势头猛，2015年国务院颁布的《关于积极推动“互联网+”行动的指导意见》提出要促进人工智能产业的培育和发展；2016年人工智能技术被列入“十三五”国家科技创新规划；十九大报告中多次提到人工智能技术。随后，推进人工智能产业发展与落地的中央政策及地方政策不断出台，促进了人工智能与实体经济的深度融合；2016年德勤会计师事务所宣布推出第一款智能财务机器人，2017年国际四大会计师事务所中的其他三家也先后发布了自己的机器人流程自动化（Robotic Process Automation，RPA）及相关服务，由AI技术支持的财务机器人可以自主处理绝大多数高重复性的财务交易型作业，自主完成基于确定规则进行操作的财务任务，如OCR识别及财务数据的自动提取，财务机器人具备速度快、无误差、不知疲倦等优点而倍受财务界关注，另外，结合机器学习等智能技术后，财务机器人能够适应财务、税务、金融等多种智能化应用场景，智能财务机器人还具备自我调整与自我纠错的学习能力，甚至做到适应用户的理财观念及操作风格，使得非财会专业管理人员也能够轻松获取并理解财务机器人提供的专业服务。当人工智能走进财务领域，传统的会计理论将面临许多挑战性问题：在智能时代，会计职能会发生怎样的改变？智能技术将推动财务共享走向何方？当财务共享融合人工智能，会计人的财务智慧又要如何体现？
一、智能共享产生的背景
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，FSSC）诞生于20世纪80年代，历经近40年的发展，被集团企业广泛采用。从财务共享中心的发展历程来看，大致经历了四个阶段：初始阶段表现为财务工作的集中化管理。这一阶段，伴随着经济全球化发展，集团企业的规模急剧扩张，其组织机构层级及专业分工变得较为复杂，为了提高集团企业对各种资源的调配效率，减少集团企业成员间的交易成本，集团企业将不同类型的资源归集到相应组织部门进行统一管理，财务集中化开始出现，以达到财务资源利用的规模效应，集团企业开始形成财务共享的雏形；第二阶段财务共享中心注重消除冗余作业带来成本节约，表现为优化业务流程，从这一阶段开始，IT技术快速渗透到集团企业的财务领域；第三阶段财务共享中心致力于提高财务共享的服务质量，例如提供全价值链的财务管理服务，提供标准化的财务服务水平协议等；第四阶段表现为财务共享与新一代信息技术相结合，包括物联网、云计算、人工智能、区块链等。例如云计算在会计领域的应用，使得财务共享中心成为财务信息资源的仓库与中转站，为集团企业带来经济灵活且可无限扩展的数字化管理平台；财务共享中心特有的业务、财务工作流程规范化与标准化，为财务机器人（PRA）的推广提供了应用场景。新一代IT技术推动集团企业管理理念创新，推动财务管理模式向互联、共享、智能化方向升级转型。
二、智能共享助推集团企业向智慧财务转型
（一）集团企业财务共享中心建设的思路
集团企业成员单位众多，股权关系复杂，经营规模庞大，往往跨地区或跨国界进行多元化经营。由于成员众多，组织结构及层次呈现多样化，容易导致信息沟通不畅、业务流程复杂化，这对财务管理的协同性提出较高要求，因此，在集团层面上建设财务共享中心有其必要性。
集团企业财务共享中心建设的思路有以下几点：1.将集团内部分散式的财务业务抽离出来，由财务共享中心统一为集团成员提供流程化、标准化、高效率的财务服务，强化集团对各项业务的管控力度；2.推进业财一体化进程，降低作业成本；3.有效整合各类数据资源，提升集团企业财务分析、财务预测和决策的能力。
（二）智能共享助推集团企业向智慧财务转型
当前智能产业发展迅猛，表现为：一方面，人工智能、大数据等新IT技术开始进入财务管理领域，为集团企业财务共享中心走向智能化提供了技术支持；另一方面，财务共享中心也为新IT技术提供了广阔的智能化应用场景。财务共享中心用规则化替代重复性人工作业，用机器学习来完善规则；大数据技术能够挖掘传统财务工作难以发现和利用的数据信息；财务机器人可以智能识别原始凭证，自动完成账务处理流程，并进行凭证审核，将财务人员从这些基础核算工作中解脱出来；物联网及会计引擎技术可以实现业务信息与财务信息的转译。
尽管人工智能学习、模仿财务人员思维活动的能力日臻增强，但是人工智能也有其不足之处，从目前来看，它可以取代绝大多数高重复性的财务基础工作，削减核算型财务人员数量，但是从中长期来看，人工智能还不能做到完全模仿人的感性思维，不具备个人心智。财务共享服务平台始终是一个人机共建的平台，财务团队在财务实践中磨砺出自身特有的财务智慧，财务管理人员拥有智能机器人所不具备的学习动力、事业心、成就感、挫折感等主观情绪，另外，集团企业财务实践活动呈现多样性、复杂性等特征，机器学习始终无法完美虚拟出企业的现实经营环境。在智能共享的发展趋势下，财务人员应当将个人特有的财务智慧与人工智能的高性能相结合，在恪守会计职业道德、发挥会计职业判断、树立战略思维、加强人际沟通、保持战略协同等方面发挥财务人的聪明才智，在智能时代背景下，建立并完善人机同建的财务共享中心，推动企业向智慧财务方向转型。
三、财务智慧源于实践磨砺
财务团队是实施智慧财务的主体，财务智慧源于实践磨砺。多元化、国际化的经营环境为财务智慧的产生提供了厚实的根基。在智能时代，借助新IT技术，财务团队能够更好地洞察企业内外部环境的运行规律，更透彻地去感知、去度量企业经济活动、业务流程及其运行方式；财务团队需要具备与时俱进的责任感与创新精神，能够根据内外环境变化不断调整知识结构，持续提高财务素养，保持自身的财务竞争优势，以适应智能时代发展的要求。具体来说，财务共享框架下的财务智慧有以下特征。
（一）整合信息资源的智慧
无论财务组织形式如何变化，与决策相关的财务信息始终是企业的稀缺资源，是集团企业生产经营不可或缺的资源要素。集团企业在发展进程中，普遍重视核心资源的共享，通常需要依靠财务共享的管理模式实现对整个集团核心资源的调配，进而建立自身的核心竞争力。对数据进行高效整合与应用，已经成为财务共享中心的日常工作，会计工作的各项职能都与数据处理有关，财务共享中心拥有集团企业的大数据资产，涵盖集团成员组织的业务数据、与业务相关的财务数据、业务行为模式及结果数据，如何整合这些大数据资产，使之成为支持企业发展的信息资源，这就需要财务共享中心管理团队具备对数据的敏锐直觉，具备管理大数据的财务智慧。
“财务共享”这一概念从其产生以来，建设共享平台的主体以及共享信息的主体始终是人，而不是信息处理系统。随着新IT技术应用于会计领域，人工智能处理数据速度快、精确度高，在进行机器学习后，可以从最初的处理业务财务数据到处理业务行为模式，但是对于集团企业在管理上面临的繁杂问题，始终是人工智能难以解决的，人工智能终究只能起到辅助决策的作用。财务共享中心管理团队需要有驾驭信息技术的智慧，将人工智能的逻辑思维与财务团队的感性思维相结合，借助信息技术来提升财务团队的职业判断能力，在使用信息技术的过程中发挥出财务人员的创新思维，使集团企业在面临复杂局面时做出灵活明智同时又科学准确的决策与应对。
（二）深度参与流程再造的智慧
财务共享中心主要是通过推进业财一体化进程，在价值链各个环节深度参与集团企业的业务流程再造。业财一体化将传统的事后会计核算与监管向前延伸，工作重心由证账表的核算会计向以业务为驱动的管理会计转移，通过管控前移有效提高了集团企业对业务的掌控能力。
1.有深度参与业务流程的创新精神
当前大多数企业使用的ERP管理软件，已经可以实现业务与财务在数据层面的互通，然而集团企业建设财务共享中心的目标不仅仅是停留在数据的实时、动态的共享，财务共享中心不仅要优化财务流程，还承担着业务流程再造的功能，这意味着财务人员主动进入其他业务部门去承担具体业务工作，发挥业务财务的管理会计职能，实现业务监控和提供财务服务等多重功能，推动集团企业深层次的业财一体化进程。
2.能够识别、控制流程变革带来的风险
业财一体化变革改变了部门间原有的分工协作，使业务流程变得更加规范化与标准化，财务共享中心管理团队需要有识别这种流程变革伴随风险的财务智慧，主要包括以下几种风险：（1）业务财务衔接不流畅、不合理，物流、价值流以及信息流不同步；（2）业财一体化流程缺乏应变力，无法持续化；（3）财务共享中心缺乏执行力度，新业务流程只是流于表面等。财务共享中心可以基于成本效益原则推进业务财务一体化流程再造，优先改造回报率高的价值增值业务流程，以及对增值业务有重要影响的业务流程；评估现有的信息技术及机构人员是否可以支撑流程的持续变革；基于新流程，明确财务共享中心职责体系与绩效体系，完善财务共享的各项规章制度；制定持续的员工培训计划，培训符合财务共享中心推进业财一体化流程发展趋势的专业人才。
3.实现业务财务与战略财务的互动
业财一体化流程再造，实现了业务财务与战略财务的互动。一方面，集团企业的财务团队，通过共享服务中心深度参与价值链全部环节，在财务共享中心的框架下进入全国各地乃至全球各分部，成为各个业务部门决策团队的一员，在业财一体化流程改造中，提供支持业务决策的财务服务，包括按业务单元的战略方向安排预算，制定绩效考核指标体系，业务财务管理人员进行业绩管理的同时需要与业务部门负责人进行及时、充分和有效的沟通。另一方面，财务共享中心框架下的业财一体化有利于各业务单元基础岗位也能深入了解并贯彻落实各项财务政策的意图，同时基层岗位也可以快速将业务流程中的实际情况向战略财务层及时反馈，使集团层面的财务决策者掌握一线业务的实际情况。另外，传统的财务分析工作往往只依据账面数据，重点关注异常财务指标，没有深入了解财务数据背后的业务实质，做出的财务结论可能并不全面，财务共享中心框架下的业财一体化，使得财务团队与业务团队在工作上朝夕相处、协同办公，财务团队能及时、准确、全面地了解业务流程，能够及时发现异常数据所隐藏的经营问题，向业务决策团队提供有针对性的参考建议，有助于提升财务团队在各业务单位中的专业权威，形成业务财务协同合作的新型伙伴关系。
（三）风险管控的智慧
对于一个规模不大、经营品种单一的企业来说，有经验的财务管理人员可以很容易识别企业的各种经营风险与财务风险，企业不需要成立财务共享中心进行专门的风险管控活动，财务部门的主要精力可以放在会计核算上。但是对于集团企业来说，管理层次多，管理跨度宽，多元化与国际化经营导致客户差异性增大，集团企业管理层响应各项风险的能力有所下降。因此，财务共享中心的管理团队需要站在集团企业全局的角度上，在全价值链范围内提供风险管控服务。
集团企业财务共享中心对风险进行管控可以遵循以下思路：首先，风险管控人员应以集团企业的战略目标为起点，充分考虑各成员企业的行业特征，对重大业务流程风险建立全天24小时不间断的监管机制，将风险管控聚焦于价值重大的业务流程，发挥财务共享中心集中风险管控的优势。其次，对各项业务流程的风险进行分类评级，系统地识别各项流程的风险范围，及时排查各个业务环节可能存在的漏洞，在事前做到风险预警与预防，事中做到及时发现风险并予以排除。再次，管理团队需要安排专业人才定期评估财务共享中心的风险管控机制，做到及时修正风险管控机制的缺陷。另外，在风险管控活动中，管理人员不仅可以借助智能化技术手段来提升财务、业务工作的规范化与标准化，还可以在风险管控智能化方面取得新突破，例如在集团企业海外并购活动中应用区块链分布式账本技术，可以有效解决海外经营带来的信息不对称、风险难以防控等问题。
（四）战略协同的智慧
财务共享模式不仅有助于集团企业财务战略目标的实现，更重要的是发挥财务团队进行战略协同的智慧，主要是两个方面的协同：一是财务战略与集团企业整体战略的协同；二是财务战略与其他职能战略的协同。集团企业的整体战略定位决定了财务共享中心的发展方向，财务共享中心的建立推进了集团业务财务流程的规范化与标准化，增加了集团企业对财务的集中管控，有力支持了集团企业整体战略的实施，随着财务共享中心的建立与完善，财务战略在公司整体战略的核心位置变得更为突出。然而财务战略并非特立独行，企业整体战略及其他职能战略的实施，需要财务共享中心调配各项资源予以支持，战略实施的效果也需要财务共享中心提供相应的绩效指标予以验证；财务团队需要通晓集团企业的整体战略布局，积极参与企业各项职能战略的制定与实施；依托共享服务中心，财务团队能够更好地发挥战略协同的智慧，成为集团企业战略决策层中值得依赖的财务伙伴。
四、结语
智能化财务共享中心将数据资源转化为推动集团企业持续创新发展的动力，打破了集团企业纵向与横向存在的信息壁垒，推动企业业务创新、流程再造、管理变革。人工智能在辅助决策的功能上有了前所未有的突破性进展，财务共享中心在财务核算、业务财务、战略财务及财务共享服务等领域为新IT技术带来各类智能化的应用场景；同时，这些财务智能化应用场景也为财务团队培育财务智慧提供了客观条件，财务人员需要抓住智能时代赋予的机遇，将自身的财务智慧与智能技术的高性能相融合，引领集团企业财务共享服务中心向智慧财务方向升级转型。
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