季 磊

（首都医科大学附属北京妇产医院）

《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）指出，要以建立健全现代医院管理制度为目标，加强全面预算管理，强化技术、模式和管理的创新，强化预算约束。医疗市场的竞争越来越激烈，医疗改革和医保政策带来的压力越来越大，同时突发的新冠肺炎疫情给公立医院的医疗服务量和总体收支运营带来了很大的影响，医院如何加强精细化管理，如何进行创新推进预算管理，加强资金管控，都已经迫在眉睫。因此，无论是从国家政策层面，还是从公立医院自身精细化管理的发展需要，公立医院都急需尽快推进预算管理信息化建设，优化配置财务管理资源，从而实现医院各种资源的合理规划。

一、公立医院预算管理信息化的基本概述

公立医院预算管理信息化是指将计算机技术应用到医院的预算管理中，通过把预算控制、预算流程等固化在预算管理系统中，实时反馈预算执行审批的情况，对超预算支出或超审批额度的支出加以提前预警和约束，从而确保医院预算管理的全过程监控，优化管理效能，便于预算情况的实时统计分析。针对预算业务控制与管理中存在的主要风险，预算管理信息系统都能有一定的风险防范和应对，具体分析见表1。

二、公立医院预算管理信息化建设的基本原则

（一）战略导向原则

医院的战略发展规划是预算管理的依据，医院预算管理信息化建设要以其战略发展规划为导向，对其进行分类细化，确定医院的年度计划目标和年度预算，合理配置院内各种经济资源，加以整合利用，实现医院健康持续发展。

（二）全面规范原则

医院预算管理信息系统建设要实行全口径、全过程和全员性覆盖管理，将医院的内部控制内嵌到系统各个环节，规范预算管理过程，进行时时监测，强化预算约束的力度。

（三）精细管理原则

全面预算管理服务于医院经济运行，采用预算责任制，以归口管理科室为预算责任中心，本着重要性和经济效益原则，分解测算归口管理科室的预算，确保医院各类经济资源的有效分配和使用，确保医院的预算编制与战略发展规划有机衔接。

（四）可持续性原则

全面预算管理信息系统的建设要遵守国家有关规定，符合医院自身的实际情况，随着外部环境变化、医院经济活动的变化和管理要求的提升，进行必要的调整完善，实现可持续发展。

三、公立医院预算管理信息化建设的实施案例

F医院是一家国内三级甲等的专科医院，集医疗、预防保健、科研教学于一体。自2012年起，F医院就开始了全面预算管理探索的步伐，目前F医院预算管理已有一套比较完整可行的管理制度和流程，在日常工作中，设置了专门的预算管理岗，负责预算日常审核和核销管控，定期进行预算执行情况分析，及时预警并下达督办单。通过不断努力，F医院预算管理工作已逐步步入正轨，在实际工作中发挥了一定的作用，但由于F医院预算管理受制于现有信息化水平的桎梏，陷入了瓶颈期，很难充分发挥其精细化管理的功效。

为贯彻落实主管部门经济管理年实施方案，实现“智慧财经”管理的要求，F医院积极创新管理模式，于2020年2月正式启动预算管理信息平台的搭建工作，智慧对接财务核算与管理，逐步实现业财融合，提高服务效率。F医院预算管理信息平台旨在落实全面预算与内控管理一体化，实现资金支付业务全流程的闭环管理，信息平台搭建分为三个阶段：第一阶段全面预算管理模块初步上线，第二阶段综合缴费模块上线，第三阶段网上报销模块上线。要想搭建好预算管理信息系统，需做好系统的基础设计，包括组织架构、职责分工、梳理预算表单，重构审批流和资金流。

（一）明确组织架构和职责分工

医院预算管理分为几个层级：决策层、归口管理层和执行层，预算管理的决策层是医院预算管理委员会，由财务处作为常设预算管理办公室，执行预算管理委员会的决定。F医院预算信息系统采取预算责任制，由归口管理科室作为预算责任中心，预算的编制由归口管理科室负责，例如通用设备等的采购预算均由后勤管理中心负责，医院下达预算编制通知后，后勤管理中心会负责统计全院各科室的通用设备采购预算，进行初步的审批平衡，汇总生成统一的通用设备全年预算，通过这种归口管理科室为预算责任中心的管理方式，大大加强了归口管理科室的管理力度和管理效能。预算的具体执行层是医院全院科室、全员按照归口管理科室下发的预算指标共同执行，这种组织架构可以确保预算管理信息系统高效运转，并明确了预算各岗位的职责和权限，确保预算不相容岗位分离，很大程度上提高了工作效率。

（二）预算表单标准化，预算流程规范化

预算管理信息系统是业财一体化的一部分，因此为最终搭建业财一体化系统，需要在前期做好预算项目和科目的对照关系，F医院对以前年度的预算事项进行了全面的梳理，对照预算科目，匹配经济分类，为下一步与成本核算系统和财务核算系统对接预留接口。考虑到预算管理系统是面向全院使用的，不宜过于复杂，将预算表单统一标准化，并尽量简单化，采用内置往年对照关系表的方式，归口管理科室录入预算时，可以自动带出相应的预算科目和经济分类，并可以手动修改。以资金管控为目的，基于归口管理的理念出发，对医院各项业务的审批流和资金流进行梳理，对F医院预算管理流程进行重新梳理规范，流程再造，具体的预算管理信息系统架构见图1。按照自有资金、财政资金、专项资金，依据资金性质对各项业务进行分类划分，自有资金采取两上两下的编审流程，财政资金也纳入一上一下二上的编审环节，但由于需要报财政审批，故待财政批复下来后，按照财政批复金额到账认领，专项资金也采取的是到账认领的模式，如此清晰了资金流和审批流，加强了资金管控。

图1 预算管理信息系统架构图

(三)基础数据的整理导入

预算管理信息系统的搭建很重要的一个环节就是基础数据的整理导入，为此导入了人员档案、科室档案、支出项目档案、预算项目档案、归口管理科室的职责划分、部门经济分类科目对照表、科研等专项的项目名称与负责人等，并收集了所有中层以上签批人的手签字并导入系统中，在单据打印时可直接显示签批人的手签章。按照系统表单整理了历年预算编制、核销、执行的全部数据，导入系统，以便于预算编制时查询对比。

（四）全面预算管理模块初步上线

2020年7月F医院全面预算管理模块正式上线，通过对全院人员的培训，顺利完成了2021年医院预算两上两下的编制全流程。预算编制时间很紧，来回沟通需要花费大量时间，预算最后的平衡表编制工作以前主要靠EXCEL表完成，财务部门需要加班加点，但依然不理想，预算基础数据发生变动后，就要从基础表到科室汇总表、全院汇总表，再到科目汇总表、对比分析表，全部修改一遍，效率很低，每年预算正式批复都得到次年的2～3月份，但上线预算管理信息系统后，F医院2021年的预算批复于当年年底就已经批复完成，于2021年初各归口管理科室已经开始按照批复的2021年预算执行。至此，F医院预算管理信息系统第一阶段预算管理模块初步上线成功。

（五）综合缴费模块上线

医院收入分医疗收入、财政补助收入、科教收入和其他收入，从资金管控风险角度来考量，医疗收入已全部进HIS系统管控，财政补助收入和科教收入都采取到账认领的方式进行专项管控，但其他收入比较零散，存在一定的资金管控风险，为此上线了综合缴费平台。为配合综合缴费平台的信息化建设，F医院财务处同时上线了电子发票管理系统，通过收费平台系统与税务票据系统的对接，可以实现增值税电子普通发票的线上一键开具功能，从而实现了从经办用户到归口部门、再到财务部门收费、开票的全流程一体化，能够便捷地服务医院内外部人员进行线上办理各项收费业务。此综合缴费平台于2020年12月中旬上线第一个模块——停车缴费模块，此模块的上线将切实解决F医院600余名职工2021年度停车费的收缴问题，是F医院全面实现移动客户端线上缴费的开端。2021年又逐步上线了医务处和护理部的进修人员线上审核和缴费业务、教办开办培训班审核和相关缴费业务等多项线上缴费业务。

（六）网上报销模块试运行

2021年5月开始F医院网上报销系统陆续进入试运行阶段。网上报销系统的搭建确保了预算管理信息系统的事中监控的功能实现，通过电子化的报销单据和信息化的流程传输，实现医院内部报销流程的规范化、标准化，在系统中加入了超预算提醒设置，实时进行预算控制预警管理。根据支出业务性质不同，设置了相应的审批流，例如差旅报销单和出国报销单等，内置报销依据，自动生成报销单据。通过网上报销系统，能实时查询跟踪报销的审批环节、报销情况，缩短报销周期，提高报销及审批的工作效率。F医院分东西两院区，地理位置分隔较远，网上报销系统的上线大大节省工作人员往返报销的时间，降低医院的人力成本和业务成本。

四、公立医院预算管理信息化的思考和体会

经过一年多的努力，F医院共梳理并整理了上百张报表，业务涵盖30多个归口管理科室，引入战略管理思维，初步搭建了F医院预算管理信息系统，强化了管理会计的职能。

（一）明确管理权限，落实事权和资金权

F医院建立了三级预算管理体系，从决策层、管理层到执行层，涵盖到医院的全部门和全体人员，归口管理科室作为预算责任中心，在预算管理信息系统中发挥了承上启下的沟通管理作用。通过将预算事项与经济分类科目挂钩，将事权与资金权紧密结合在一起，避免了以往事权和资金权的分离，从而做好责任落实和资金管控。

（二）上线网上报销模块，加强预算执行监控

通过网上报销模块的上线，结束了F医院手工核销预算的历史，加强了预算执行的管控力度，确保预算的刚性管理，可以时时监控预算的执行情况，并及时预警，下达督办单，为后期预算的年度考核提供依据。

（三）收入预算编制尚需进一步探索

收入预算的编制是全面预算的一部分，也是一项工作难点，F医院本次也将收入预算纳入了预算管理信息系统中。收入预算的管控不同于支出预算的管控，收入预算的管控重点主要在于收入的测算上，需要基于医院的战略发展规划和预算的年度计划，分析工作量的变化趋势，考虑增长点和风险点，不是财务部门能够独立完成的，需要跟临床科室密切配合，测算预算年度的科室工作量。在本次预算管理信息系统的搭建中，F医院收入预算的编制尚需探讨提高，通过不断的渗透沟通，提升临床科室对预算编制管理的参与度。

五、结束语

总之，建立健全预算管理信息系统，对促进医院全面预算管理的真正落地、提升医院精细化管理水平，都是一个质的突破，通过系统实时跟踪监控预算执行情况，进行预算统计分析考评，将医院预算管理落到实处，从而优化了医院资源配置，提高了资金使用效益，同时也成功实现了医院财务会计向管理会计的转型，真正做到业财融合，挖掘医院的潜能，向自身要效益，促进医院的可持续健康发展。