徐 莉

（中国电建集团海外投资有限公司）

一、引言

新冠病毒后疫情时代，世界经济复苏呈现不均衡态势，国际产业链供应链布局深刻调整，在能源价格高企、利率上升、地区动乱等系列重压下，国际贸易形势严峻。世界贸易组织的一份报告指出，2023年全球商品贸易的放缓幅度将远高于预期。面临诡谲多变的国际环境和日益激烈的市场竞争，国际大宗商品贸易企业需要通过应用更科学创新的管理工具来增强企业内生增长动力，提升企业的持续竞争力和抗风险能力。平衡计分卡作为侧重于战略管理的绩效评价方法，可以解决单纯财务指标评价带来的评价环节单一、评价深度有限以及评价与战略无法统一等问题，有效提高企业绩效评价信息的及时性和相关性，反映企业的深层业绩动因，激发企业创新和积累以寻求战略落地。对平衡计分卡进行深入研究和推广应用，在当今世界大环境下对企业发展具有重要的现实意义。

二、平衡计分卡概述

平衡计分卡20世纪90年代由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·顿作为一种企业绩效管理工具提出，并在欧美国家得到了良好的发展，1996年第一个平衡计分卡项目在中国实施，目前已被华为等大型企业广泛应用。

平衡计分卡是一个全面的框架，帮助企业管理者把企业愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。平衡计分卡由四个不同的层面组成：财务、客户、内部业务流程、学习和成长，其中，财务业绩指标反映了企业的战略及其实施和执行是否有助于改善企业盈利能力；客户层面使业务管理者能够明确客户和市场战略规划以提升企业盈利能力；内部业务流程层面重视流程创新在驱动企业未来经营业绩成长方面的作用；学习与成长层面确立了企业要长期成长和改善所必须的基础框架。平衡计分卡为企业提供了一种语言，借助衡量指标来传播企业战略及其驱动因素，以此增强员工的凝聚力和向心力，以实现企业的长期目标和发展战略。

三、国际大宗商品贸易企业平衡计分卡应用的必要性

（一）企业战略目标制订单一化

国际大宗商品贸易企业的绩效评价系统通常以财务指标为主，如果过分追求并维持短期财务成果，可能会造成对创造长期价值的活动尤其是提升未来成长力的无形资产和知识资产评价不足。企业在根据上年战略执行情况制订下年目标时，由于财务指标属于“后评价指标”，对结果的关注度更高，对执行过程的重视程度不够，容易导致企业忽视运营过程中暴露的核心问题，造成新战略目标制订与企业实际运营脱节，企业战略的长远要求不能转化为部门、团队和个人的具体目标，从而影响企业的长期可持续发展。

（二）企业战略落地保障程度有限

企业的核心竞争力往往依赖其独特的资源、能力和流程管控等要素，企业应基于其核心竞争力部署战略，把战略转化为特别的目标并在日后监督实施。而在企业运营过程中，财务指标仅反映了运营的结果，如果将战略落地的推动力落实到财务指标上，而忽略了市场开拓、客户维护、供应商评价、人才培养等指标，会导致战略关注度在企业内各部门之间的不均衡，财务部门对绩效目标实现的关注度更高，业务部门的关注度较低。一方面，这种不均衡使企业难以形成一股强大的向心力和凝聚力，甚至有可能带来资源内耗；另一方面，事前预防和过程管控的效果和成本远优于事后修补，财务指标作为结果指标，在发现偏差时企业往往仅能采取补救措施，可能造成企业运营难以达到预期效果。

（三）执行过程管控力度不足

在单一指标导向下，企业员工通常更注重订单的获取，忽视了业务执行和业务操作层面的过程管控，容易影响企业经营效率，并造成企业内部流程完善程度跟不上企业发展进程，从长远来看将制约企业发展步伐，主要体现在以下几个方面：

1.对现金回款速度重视程度不够。应收账款作为营运资产中的重要项目，持续过长的应收账款周期将极大影响企业的现金周转，在贸易业务实操过程中，由于在信用政策制定和应收账款催收环节执行力度不足，企业应收账款管控与战略的协调性较弱。

2.业务流程规范化程度不高。在业务实操过程中，企业应加大投资于信息技术和系统加强、理顺组织程序和日常业务流程，以提升服务于企业战略实现的基础工作效率和规范化程度。

3.业务过程中对风险管控重视程度不足。大宗商品贸易企业容易一味地冲市场业绩而忽视了风险管控的重要性。面对错综复杂的国际贸易环境，企业应通过绩效评价等更具强制力的手段，推动各部门重视风险分析和风险控制，并对风险进行定期评价，以保障企业运营的平稳性。

（四）贸易人员成长性不强

现代企业组织中，几乎所有的工作都可以通过自动化来实现，重复同样的工作、维持同样的效率已不足以帮助企业获得成功。在此背景下，对人员的冲击更强。而企业员工不应单纯地以完成工作为目的而忽视了自身的学习和培训；否则，长此以往易造成贸易人员对宏观局势判断不准，墨守成规，缺乏大局观，对市场的敏感度减弱。企业应通过合理的管理机制充分调动员工的思维能力和创造力，促进员工与企业共发展、共成长。

四、国际大宗商品贸易企业平衡计分卡的构建原则

（一）战略引领原则

在企业管理过程中，必须要先做好顶层设计，明确发展方向、实施路径和具体举措，以战略驱动引领发展。平衡计分卡的目标是更好地促进企业的战略规划落地，在设计过程中，必须从战略的角度出发，注重短期目标和长期目标的结合，处理好财务指标与非财务指标、结果性指标与过程性指标的平衡，使其更好地服务于企业发展战略。

（二）一致性与灵活性相结合原则

企业的发展战略本身具备一定的弹性，可以根据内外部环境变化进行及时调整，因此，服务于战略的平衡计分卡在设计实施过程中，在支持战略规划落地、遵循一致性原则的基础上，也应保持其一定的灵活性，具备一定的调整空间。此外，由于企业整体的任务指标设定可能存在滞后性，平衡计分卡可以在企业任务指标明确后，在后期进行适当地补充和调整。

（三）指标设计有的放矢、逐层分解原则

平衡计分卡指标设计既要紧密结合战略规划，又要根据各部门、各子公司实际，因地制宜、因势利导，加强指标设计的针对性。设定的应实现指标既不能手到擒来，亦不宜高不可攀，应能够最大限度地激发各部门、各子公司及其员工的工作热情和动力，能够使其切实感受到工作带来的收获性和成长性。

平衡计分卡强调公司目标、部门目标和个人目标的连结，需要全员的参与实现，因此，指标设计应根据不同部门的情况，在整体平衡计分卡设计完成后，进行分类、分层逐级分解，以员工个人目标责任为最小单元，逐级向上，最终推动公司战略目标的实现。

（四）可行性原则

平衡计分卡设计时应紧密结合公司的实际运营情况和公司现有的技术手段，一方面，以公司实际为基础，是保障平衡计分卡顺利落地的前提，切忌高屋建瓴；另一方面，公司应着力提高整体信息化技术水平，为平衡计分卡绩效管理手段的发展和完善提供更强有力的环境支持。在指标设计过程中，应尽量量化，定性指标应描述清晰得当，以增强其实操性。

五、国际大宗商品贸易企业平衡计分卡的具体设计

（一）国际大宗商品贸易企业平衡计分卡的构建思路

国际大宗商品贸易企业平衡计分卡的构建可选用自上而下和自下而上相结合的构建思路，首先，由各部门、各子公司充分考虑内部实际、上年度计划完成情况和资源配置情况，设计本年度各自拟实现目标和规划，报送绩效管理部门；其次，由绩效管理部门结合公司整体的长期发展战略和规划，对公司本年目标和考核指标进行层层分解，细分至各部门、各子公司；再次，由绩效管理部门结合公司战略对前二者进行统筹考虑，形成初步方案，报公司决策层审核；最终，公司决策层以战略目标为导向，考虑各部门、各子公司意见并进行充分沟通后，确定最终方案，以使构建的平衡计分卡能够调动全员参与的积极性，有效保障公司当年战略规划目标的实现。

（二）国际大宗商品贸易企业平衡计分卡的具体设计

1.梳理、明确企业战略

平衡计分卡流程应始于阐明、诠释企业的愿景和战略，并达成共识，继而建立平衡计分卡和战略的连结，平衡计分卡中每一个细分目标和指标，都应该是向企业传达战略的因果关系链中的一环。在某大宗商品贸易企业的平衡计分卡制订过程中，经过多方探讨，明确了企业未来的发展方向：即整合优势资源，打造集中化、专业化贸易平台，在此基础上，对企业进行SWOT分析，制订了两项具体战略规划，包括营收战略：开拓市场、发现机会，增加营业收入稳定性和经营战略：提升资产周转速度，加强风险管控，改善经营效率。

2.围绕企业战略目标，设计战略地图

在明确两项具体战略规划后，平衡计分卡继而拓展至四个层面，并注重每个环节与战略的因果关系连结。营收战略的具体目标设置为收入稳中有增，经营战略的具体目标设置为提升经营效率，从收入和经营成本两个方面同时入手，提升企业利润水平。设置具体目标后，从市场层面，应深耕市场、扩大产品影响力，加强执行、提升企业市场口碑以促进具体目标的实现。

在具体目标的引导下，平衡计分卡也应确认企业必须掌握的内部活动以保障目标的实现，应注意的是，不同于传统业绩评价体系，平衡计分卡强调为企业获得突破性业绩的内部流程是最关键的，内部层面是平衡计分卡制订的重中之重。具体内部流程目标包括：增强物流市场和产品销售市场分析预判；开拓市场，加强与潜在合作伙伴沟通交流；提升客户管理质量；风险管理制度化；加速回款，提升资产周转率；强化合规意识，定期进行供应商评价；进行对标管理，学习先进，弥补不足。

从内部流程目标自然地实现战略的最后一组因素：提升员工综合职业素养。平衡计分卡的学习与成长层面确立以下三个需求：加强培训，打造学习型组织；定期复盘，形成流程规范化手册；加强信息系统建设和完善，提升工作便利性。具体战略分解如图1所示。

3.确定各维度关键指标

平衡计分卡应设置具有可衡量性的指标，这些指标既包括反映结果的后评价指标，也应包括反映业绩驱动因素的领先指标，两类指标相辅相成，促使平衡计分卡更有效地实施和应用。某国际大宗商品贸易企业平衡计分卡指标设置如表1所示。

表1 某国际大宗商品贸易企业平衡计分卡指标设置

4.任务向下分解，责任落实到人

经过各级讨论，征求意见并最终设置完成具体目标和指标后，应将平衡计分卡各个环节进行层层分解，由公司至部门、子公司再到个人，各部门、各子公司也可以在此基础上设计各自的子平衡计分卡，最终将指标分解至每个责任人。通过这种方式，强化全员对公司战略的理解和认识，使全公司形成一致合力，推动战略目标的实现。

5.制订行动方案

根据战略目标，各部门、各子公司应制订相应的工作计划。各部门、各子公司的工作计划应与企业的战略目标实现紧密连结，并与企业签订经营考核责任书，以此作为各部门、各子公司考核的依据。

六、国际大宗商品贸易企业平衡计分卡的实施保障

（一）制度保障

企业应建立与平衡计分卡绩效管理体系配套的管理制度，通过制度规范，将公司战略转变为特定的目标和可衡量的指标，将考核结果纳入薪酬绩效体系，通过定性评价和定量评价相结合、考核自评与外部评价相结合的方式，充分发挥考核的奖惩激励和监督保障作用，以考核强化个体对细分目标的重视程度和推进力度，继而推动战略执行以实现企业战略目标。

（二）体系保障

企业平衡计分卡绩效管理体系的推进和实施，有赖于决策层强有力的支持，亦有赖于专门的绩效考核团队推进。最终的平衡计分卡确定由公司决策层亲自把关。同时，企业应成立专门的绩效考核小组，由绩效考核组织部门牵头，其他各部门、各子公司负责人参与其中，绩效考核小组具体负责收集汇总各部门考核资料、编制年度绩效考核方案、组织对平衡计分卡指标进行审核讨论、牵头汇总考核结果、撰写年度绩效考核工作报告等工作，根据战略目标，增强平衡计分卡设计的可操作性和激励性，将考核体系切实落地实施，以达到预期效果。

（三）文化保障

企业应从企业文化的角度入手，通过文化手册、文化培训等多种形式，推广对企业文化的宣贯，并不断巩固强化，以此来提高全员的战略意识和责任意识。同时，在企业内倡导学习型组织的建设，通过持续的学习提高全员的综合素质，提升员工的应变能力，提高平衡计分卡绩效管理过程中的反馈，保障其顺利推进，增强实施后期的改进和完善，支持企业战略目标的顺利实现。

七、结语

信息时代，充分运用信息自动化手段、运用科学的管理方法提升管理水平已成为现代企业的重要发展趋势。平衡计分卡不仅仅是一种绩效管理工具，更是企业战略管理的基石，有助于企业解决战略规划与战略实施脱节的难题，培养长期竞争力，值得企业深入探讨并加以灵活运用。