张纯
【摘要】ZN电力设计院是一家具有工程设计综合甲级资质（含建设工程总承包以及项目管理）的国有电力勘测设计单位，主要承担电力设计和电力工程总承包工作。本文分析了该企业人力资源管理存在的问题，试探性地提出了企业人力资源管理的战略规划和思考，为企业可持续发展提供意见和建议。
【关键词】战略 人力资源管理 开发
中图分类号：C93 文献标志码：A
对于设计院而言，最核心的资源就是人才。科学的人力资源管理与开发战略有助于设计院实现自身的战略目标。面对激烈的设计市场竞争，设计院要提高自身的核心竞争力，必须以“人”为本，构成有效的人力资源管理与开发战略，推动设计院的持续发展。
一、人力资源管理现状及存在的问题
伴随着设计院的快速发展，企业员工队伍不断优化，已拥有一批优秀的经营管理和专业技术人才。现有在岗职工1110人，从事技术岗位占84.14%，管理人员占7.12%。随着对管理部门人员的精简及严格控制，管理人员占全院在岗人员比例一直控制在7%左右；从在岗人员基本素质上看，具备中高级职称的有634人，占总人数的57.12%，成合理梯次分布；大学本科以上学历有708人，占总人数的63.78%；设计院员工以具备大学本科学历为主体；从年龄结构分析，30-49岁有729人，占总人数65.68%，这个年龄段是人生价值实现的重要阶段，他们将成为设计院发展的中坚力量；管理岗位所占比例为7.12%，中层管理干部91人，后勤岗位163人。生产人员934人，占总人数的84.14%。
总包人员15人，占总人数的1.35%，占生产技术人员的1.61%。监理人员12人，占总人数的1.08%，占生产技术人员的1.28%。在向国际化的工程公司迈进的发展进程中，从事监理、总包的人员太少。
在项目经理岗位的有26人，有38人通过PMP和IPMP的认证考试和培训，由于目前企业设计流程的限定和现阶段项目经理岗位职责的要求，基本上是设计阶段的项目管理，大部分没有从事过总包的项目管理工作经验。
各类资质人员共226人，目前个人资质除注册咨询工程师专业配置没有达到标准外，均满足个人资质与企业资质挂钩的要求。但随着资质逐步个人化，单位资质取决于个人资质，以及个人资质为主的个人合伙制企业大量出现，将对人才的流动产生重大影响。
目前设计院人力资源在文化结构、年龄结构、职称结构等方面趋于合理，但专家型人才和复合型人才、工程总包、项目管理等方面的人才稀缺。
人才招聘和甄选机制初步形成，搭建基于学校、人才交流中心、网络等多渠道的招聘平台，并根据招聘人员的不同制定相应的管理办法。但招聘体系还只是个雏型，缺少科学的预测、规范的考核评价指标和标准。
人员的绩效考核机制，基本沿用传统的评价方法，在考核和激励等方面建立了一些行之有效的办法，但整体没有形成现代以关键绩效为考核的考核体系。同时薪酬制度也是事业单位的体制，不能满足企业发展的需要，目前正在着手进行薪酬制度的改革。
人力资源规划工作初步开展，每年都要进行人力资源状况及人力资源管理运行情况的统计分析，同时进行人力资源的需求和供给的预测，并合理优化人员配置。
人力资源培训和开发体系已经建立，现已形成院一级、二级及网络培训三个纬度的培训系统，但缺乏对员工系统的职业生涯发展规划机制。
劳动安全及福利保障机制现已形成，企业为职工办理了基本养老、年金、住房公积金、医疗保险、失业保险以及出国人员意外保险等安全福利保障。
人力资源信息管理工作已经成熟，电子档案方便快捷，逐步完善。
二、人力资源战略目标
围绕企业发展战略目标并结合企业实际状况创建和完善公司人力资源政策和管理体系，使人力资源管理体系时刻适应企业的发展变化，持续不断地为企业发展提供战略支持和机制保障。
紧紧抓住培养、吸引、使用人才三个环节，建立一整套促进人才队伍良性发展的岗位竞争机制、培训开发机制、激励约束机制、职业发展机制等，使人才队伍质量和数量适应企业发展和市场变化的需要，真正成为设计院“核心竞争力”，并为企业长期持续发展积累动力。
三、人力资源战略思路和重点
根据人力资源战略部署及实际需求，逐步完善人力资源管理方法，建立健全现代人力资源管理模式和运行机制，主要包括科学设置组织结构与工作岗位、合理招聘与配置人员、及时的人员培训与开发、有效地绩效考核与薪酬激励等等，并从政策上、制度上、流程上加以固定和约束，在实际操作中不断的充实和完善。
为实现人力资源管理工作的战略型转变，应采取分步骤、分重点、逐步推进的方式进行。首先完善现有人力资源管理构架，夯实基础，逐步进行各项功能的协调与整合，进行完善升级，形成战略性整合。
应从战略的角度出发，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案。在每个管理模块的构建中，从关键岗位的管理人才、专业人才和复合型人才培养和考核开始完善人力资源管理体系，包括岗位设计、考核评价，薪酬方案及培养发展计划等，在实际操作中不断改进和完善，并逐步向全员过渡。
人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。应明确相关部门的角色定位与职责要求，从人力资源管理体系结构内部以及外部所有部门及其管理人员等多个方面促进人力资源管理各项职能的优化组合，以实现人力资源管理的协调、高效发展。
四、人力资源战略措施
坚持以市场为导向，结合企业总体战略规划，按照设计院由设计咨询企业向国际工程公司转化的具体实施进程，科学设置能对市场做出快速反应的组织结构。并根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和人员编制。
进一步完善人才招聘和甄选机制。能准确预测本企业人才储备及人才需求，及时制定人员招聘及调配计划。针对不同层次的人员制定人才招聘的评价指标和标准，规范工作流程，并完善相应招聘政策。
建立科学的人员配置体系。建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统，绩效考核结果作为主要考虑因素，实行竞争、激励、淘汰机制。吸引优秀人才到最合适的位置，使员工和企业共同发展。
建立以目标管理与关键业绩指标相关联的绩效考核体系。针对不同的岗位、不同的人员设计相应的考核指标、考核标准和考核权重，并采用不同的考核方式，考核结果与个人收入和个人的发展紧密挂钩，能公平、公正的评价员工，使激励机制更好体现。
逐步建立岗位价值与个人绩效密切相关的薪酬体系。形成一套科学的岗位评价指标和薪酬管理流程，充分利用其杠杆调节作用，极大地激发人力资源的潜能，真正发挥激励人才、吸引人才和留住人才的作用。
加大人才培养力度，逐步建立以员工职业生涯规划为基准的人才培养和开发体系。积极实施以服务企业、提升员工为核心目标的多层次员工培训，强化培训的目的性和针对性，优化培训工作程序，创建学习型企业，培育知识型员工，以适应企业发展对人才结构和素质的需要。各级领导有责任发现和培养下属，并为其制定有针对性职业生涯发展计划。
五、人力资源战略的实施步骤
在企业人力资源整体战略工作定位的指导下，将人力资源战略分三个阶段进行实施。
第一阶段：完善人力资源整体架构，夯实基础管理。
构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。
第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。
全面推动人力资源管理体系的运作，对全院的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在企业内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批骨干人员快速成长起来，推动企业国际化进程及战略目标的实现。
第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略合作作用。
全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准，形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为公司的核心竞争力之一，并具备国际竞争力；使人力资源管理部门成为企业整体工作发挥的重要战略合作伙伴。
六、战略实施的控制与调整措施
人力资源战略管理是一个实施、控制和调整的循环过程，通过战略与规划落实到企业的日常人力资源管理中，从而创造更高的绩效，实现人力资源战略的目标。在执行战略和规划的过程中，应该充分考虑内部、外部环境的变化，根据内外环境的变化来编制和执行人力资源的战略规划，适应发展的需要，真正地做到为整体发展目标服务。
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化的应对，以达到对目标、预算、过程的控制：
明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等的调整，根据调整的需要在允许的范围内对政策进行最优化调整。
明确人力资源管理关键任务的风险分析及对策。在人力资源管理中难免遇到风险，某些事件很可能会影响企业的正常的生产经营的展开。在工作的过程中，通过风险分析，也就是风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生，将损失减到最少。
