俞兴萍
[摘 要]对于房地产企业而言，为提高社会和经济效益，需要有效控制项目的开发成本，提升项目的综合竞争力。在具体分析开发项目的过程中，需要采取有效的成本控制策略，合理配置资源，减少房地产开发项目的成本支出。文章具体分析了房地产项目的全过程成本管理实施，介绍了全过程成本管理的概念，探讨了房地产企业项目全过程成本管理的实施现状，提出具体的管理策略，希望能够为相关研究人员提供一定的参考和借鉴。
[关键词]房地产项目；全过程成本管理；实施策略
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）15-0055-03
一、全过程成本管理概述
房地产建设项目的周期相对较长，需要较大的资金投入，同时风险性相对较高，房地产企业需要采取科学有效的成本管控策略，使建设项目不同时期的资金使用情况得到有效控制，使工程项目的投资效益实现最大化。对于全过程成本管理，房地产企业需要采用成本管理的相关理论与方法，优化成本投入，改善成本结构，规避成本风险，全过程、多维度、动态性地管理和控制企业经营管理活动。房地产建设项目包含了投资测算、设计、招标、采购、施工、竣工验收及结算等不同阶段，全过程成本管理需要围绕工程投资，开展相关管理活动。
全过程成本管理一方面要求相关管理人员具有较强的成本管控能力，另一方面要求其进一步增强成本管理意识，确保全员积极参与成本管理工作。房地产企业结合全过程成本管理的特征展开分析，将成本管理有效贯穿到房地产建设项目的全生命周期中，结合不同时期的成本特征，有效应用成本管理理念与方法，合理利用资金。全过程成本管理需要增强管理人员的成本管理意识，并使其认真履行岗位职责，提高成本管控水平。此外，全过程成本管理具有动态管理的特点，需要在项目建设期间充分分析影响成本的各类因素，全面梳理项目成本，确保其可以真实反映出项目的实际成本情况。
全过程成本管理需要贯穿于项目建设的不同阶段，房地产企业需要采取相应的管理措施，有效控制成本，使其维持在允许范围内，实现企业的项目建设目标和成本控制目标[1]。
二、房地产企业项目全过程成本管理实施现状
（一）项目施工前成本测算分析不到位
在房地产项目施工前，企业未能有效落实成本预测工作。为对房地产项目有效实施全过程成本管理，需要在施工前合理编制成本预算。在这一过程中，一些房地产企业未在工程的设计阶段，结合工程造价预测成本与利润，也没有结合实际情况建立成本测算模型。长时间以来，部分房地产企业由于受到传统管理理念及粗放型管理模式的影响，未能充分落实精细化的成本管理方式，相关管理人员对细节的成本支出不够重视。
房地产企业的财务部门和业务部门在活动开展过程中缺乏有效沟通，因此无法保证成本预算的精确性。房地产企业的财务部门不了解成本使用情况，无法科学地开展成本预算工作。
一些房地产企业的成本管理体系还不够完善，需要以项目成本管理为依据构建成本管理体系，但由于未建立健全的成本管理机制，进而导致不同阶段的成本管理缺乏有效的联系，相关管理人员未充分了解项目的个性化特征，未能由上到下地构建合理的管理体系，这会对房地产项目的全过程成本管理效果产生不小的影响[2]。
（二）项目施工中成本管控效力较弱
房地产项目的相关负责人还未形成良好的成本管理意识。项目负责人通常会从企业发展的高度考虑，对项目的按期完成和预期收益更为关注。这就导致在房地产建设项目的成本管理过程中，项目负责人更为重视项目的建设成果，但对成本要素缺乏足够的重视，影响了房地产项目的成本管理效果。
在工程施工期间，市场环境和内部环境往往会发生相应的变化，导致工程项目出现超预算支出的问题。施工期间，人员流动性较大，且多数人员的专业能力不足，通常凭借以往经验开展相关工作，使得其无法有效把控项目的施工成本。
此外，一些房地产企业没有严格控制材料的存储、领用等环节，易出现材料被滥用等问题。在项目实施过程中，许多大型器械的使用次数较少，多数时间处于闲置状态，这使得企业的资金成本被大量占用，导致项目建设过程中出现超成本支出的情况。分析外部市场环境可以发现，房地产建设项目表现出周期性的规律，具有较高的投资金额，在建设过程中会受到政府政策调控及市场经济变动的影响，这会阻碍项目建设活动的有效开展，不利于企业的长期稳定发展[3]。
（三）项目施工后成本分析评估未落到实处
在房地产项目的竣工环节，同样存在成本支出方面的问题。具体来说，当相关开发项目进入竣工环节后，这是工程的建设末期，也是最终核算工程成本的关键环节。
当施工环节出现突发情况，使得项目工程未能按期完成，或发生工程延期情况，此时施工单位需要根据施工合同支付具体的违约成本。当施工单位存在赶工期行为时，容易影响到项目的完成质量，在后续可能需要开展返修工作，这也增加了项目的人工费用，导致工程后期有额外的成本支出产生。由于相关房地产企业未构建出完善的事后评估体系，导致其未能有效开展成本的分析和评估工作。
在项目的收尾阶段，除了需要估算工程成本以外，还需要对项目做好总结与评价工作。但一些房地产企业往往更为重视营运管控及后期销售等工作，不重视分析评估工作，这不利于项目的成本管控[4]。
三、房地产企业优化项目全过程成本管理的策略
（一）科学开展项目投资测算，把控项目开发成本
1.相关部门勘探项目土地，制定目标成本
近年来，相关房地产企业对项目的高效运转提出了更高的要求，需要确保项目落地即开工。针对新地块，应选择现场无拆迁或较少拆迁的地块，如果拆迁工作量较大，在项目落地后可能无法保证项目及时开工，会使项目的开发成本增加。相关企业在项目开展前需要有效落实成本踏勘工作。具体来说，相关企业需要联合设计部、工程部及成本部等部门，共同落实成本踏勘，深入分析地块是否存在增加后期成本的因素，合理制定目标成本。
2.深入研究项目所在地政府政策中隐含的增加成本要求
为了满足当地政府在装配率方面提出的要求，房地产企业往往会在项目成本中增加硬性支出，包括安装预制楼梯、楼板及LC墙板等增加的成本费用。在各个城市的不同年份，基础设施配套费的收费标准有所不同，在项目测算期间需要做好实地调研工作，使行政事业性的收费成本得到合理控制。
房地产企业应结合市场需求、金融政策及建筑面积计算规则等，有效保证前期成本测算的准确性，为目标成本的实现打好基础，确保满足相关效益要求。
此外，房地产企业还应结合土地的出让条件，从成本角度分析规划与安排，有效研读规划条件及敏感指标，合理设置风险点，使规划方案得到有效落实。
3.多维度分析开发成本风险，合理规划成本投放进度
房地产项目在开发和经营过程中，往往存在多个方面的风险问题，如果不能在成本投资测算过程中合理预估风险成本，可能会导致在项目实施过程中出现成本超支情况。相关房地产企业需要结合竞品项目影响、政府宏观政策调控及房地产交易市场等，充分考虑可能产生的风险成本。
首先，相关工作人员需要充分研究与判断市场的交易情况，做好交易价格走势的预估，匹配销售定价和目标成本。
其次，需要实时跟进中央及各地下发的宏观调整政策，预判业主在房产交易过程中的情绪和态度，保证定价的合理性，使企业资金能够快速收回，减少财务成本。
最后，充分调研周边竞品的客户群、价格及定位等相关信息，不断改进产品的不足，提高产品的溢价水平[5]。
（二）明确项目落地实施后的成本控制原则，细化成本控制措施
1.合理选择项目设计单位
在项目设计阶段开展成本控制工作，主要是通过制订最为经济合理的方案，从而使成本管理效果达到最大化。在项目设计阶段，相关房地产企业需要合理选择设计单位，从而在项目实施期间，降低事后设计变动所增加的成本。首先，相关设计单位应能充分保证施工图设计的标准化，提高设计工作的效率，缩短施工图的设计周期，降低项目的开发成本。其次，相关设计人员需要掌握各种新政策，在项目设计过程中有效应用。
2.基于项目进度制订招标计划
房地产企业需要通过招标计划，厘清工作思路，统一工作目标，同时总结以往项目的经验教训，在招标文件中明确相关风险及要求，以减少工程施工期间的计划变更，避免产生无效成本，有效预防索赔事项。此外，企业还要强化协同，有效统一各部门的工作目标，明确不同部门的具体职责，主动开展招标工作，合理制订并严格落实招标计划。
3.重视市场调研并关注敏感成本和客户需求
房地产企业的成本管理人员需要有效落实市场调研工作，加大对敏感成本的关注，充分了解客户需求，从而确保产品具有较高的市场认可度。在敏感成本方面加大投入，可以更好地形成溢价，合理控制非敏感成本的支出，形成有效结余。因此，房地产企业需要充分关注敏感成本与客户需求，建立起完善的售价承责机制，实现多部门联动，使产品竞争力得到提升。
4.加强对施工期间设计变更、签证和无效成本的控制
在房地产项目的施工期间，需要有效控制设计变更、签证及无效成本。企业需要对签证的变更管理加以规范，合理汇编全周期优化手册，收集、整理与推广好的经验与做法。
（三）加强竣工结算阶段的成本管控和分析
1.优化竣工验收流程，防控争议索赔风险
房地产项目在开发的各个阶段都可能发生工程索赔，为了使项目的开发成本得到有效控制，需要严格管控工程中的索赔事件，减少索赔金额。成本管理人员需要结合工程索赔事件的产生原因及特点，有针对性地采取解决措施，提前控制未来可能发生的索赔事件。
2.优化结算审核工作
竣工结算金额的准确程度对项目成本数据库的建立具有重要影响，关系到项目结算评估的科学性和准确性。在项目成本管理过程中，结算审核是十分重要的环节，需要有效提高结算审核质量。因此，应强化咨询公司的交底培训，合理选择结算审核中的咨询人员，明确结算审核的具体要求；还可聘请专业的技术人员授课，使内部员工更了解基础业务，提高结算审核的工作效率[6]。
3.建立成本指标数据库
在成本管理过程中，房地产企业需要科学合理地建立成本指标数据库，充分挖掘数据的管理价值，为项目的投资测算提供参考依据。
4.及时更新动态成本中的结算评估成本指标
在项目竣工结算阶段，需要做好动态成本中结算评估成本指标的更新工作，真实反映项目开发成本及利润水平。
四、结语
在房地产企业的发展过程中，需要有效贯彻和落实全过程成本管理理念，合理构建完善的成本控制体系，确保成本管控的全过程和动态化。房地产企业在实施房地产建设项目的过程中，除了要有效保证项目质量和进度以外，还应降低项目的建设成本，提高项目的投资效益。在房地产项目的成本控制过程中，要结合实际情况采取科学有效的成本管控策略，合理完善不同环节的成本管理工作，优化配置项目的建设资源，降低全过程成本，提高房地产企业的经济效益。
参考文献：
[1]王芳先.房地产开发项目全过程成本管理探讨[J].财经界，2022（24）：63-65.
[2]潘肖华.房地产项目开发的全过程成本控制与管理探究[J].经营者，2022（12）：81-83.
[3]徐晓云.房地产开发项目全过程的成本控制管理[J].长三角，2019（13）：89+92.
[4]唐涛.房地产工程管理与项目成本管理分析[J].建材与装饰，2020（01）：161-162.
[5]王利坤.建筑工程管理中的全过程造价控制的实施策略之研究[J].中国房地产业，2019（14）：156.
[6]孔新如.房地产项目开发全成本管控问题的分析探讨[J].经济与社会发展研究，2022（14）：80-82.
