贾鹏

（中船澄西船舶修造有限公司，江苏 无锡 214400）

一、引言

随着全球经济疲软，国内经济增速放缓，航运市场的有效需求严重不足，导致造船行业产能过剩严重，造船行业竞争压力越来越大，造船企业为了扩张营业规模不得不采取低价竞争手段。与此同时，大宗商品价格持续上涨、国内劳动力价格上升，以及人民币汇率的大幅波动，使造船企业的盈利能力不断削弱，造船企业若想扩大利润空间，亟须深化成本管理。目标成本法是企业以市场为导向以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始通过各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现目标成本的成本管理方法。造船产品生产周期长，目标成本控制要贯穿整个建造周期，需对产品的未来成本进行分析、预算、考核和控制，进而实现成本管理的有效性。

二、造船企业成本管理现状及存在问题

（一）组织架构不科学，成本管理思维局限

由于造船行业是长周期、劳动密集型行业，且大多船厂对于任何中间产品均秉承能自制不外发的理念，必然导致其内部组织架构庞杂、冗余较为严重，由此导致造船企业固定的经营成本较高。同时，造船企业高管人员成本管理理念局限，对成本管控仅仅停留在支出方向，多维度预算管理和成本评估制度的缺失，导致其成本管理难以做到事前算赢和事中控制。虽然多数企业已经在使用管理会计工具控制成本，但是领导者更注重保交船而忽视管理会计结果运用的现象仍然相当普遍。造船企业开展成本控制活动，不仅仅是与财务或统计分析人员有关，更是和造船企业整体利益息息相关，忽视目标成本法对成本管理的重要性，极易导致企业内部的协调性差，直接影响到企业的高质量发展。

（二）忽视设计成本内容

国内造船企业往往遵循建造规范及传统的制造经验进行设计，未将成本管控纳入至设计理念中，这就导致造船企业可能因过度设计而造成成本过高，报价成本没有竞争力，或者接到订单后因为更改设计过多造成成本居高不下，产品毛利低下甚至亏损。此外，造船企业的生产模式以工艺为核心，尚未优化造船的生产模式，也会导致因船舶建造周期长、建造工艺复杂、工人待工现象严重而产生的成本居高不下。

（三）采购成本居高不下

我国多数的造船企业供应商数量繁多，实施每笔采购比质比价、最低价优先中标的分散采购原则，分散采购貌似成本最低，但很难形成全方位的成本管理体系，无法形成规模效应，议价能力较弱，“一锤子买卖”的行为也难以与供应商形成相互战略合作关系，无法促进供应商加大研发投入降低成本，以及共同规避大宗商品价格及人民币汇率的波动带来的采购成本失控。

三、造船企业实施目标成本管理的措施

从成本管控角度而言，目标成本法有助于科学配置企业内控架构，规范企业成本核算模式，从源头开始实现生产资源的有效利用进而控制企业成本支出。实施目标成本法需遵循以下原则步骤，一是确定产品市场的价格和预期利润，二是计算目标成本，即利用市场预期价格去除预期利润。三是运用相关工具寻求降低产品成本的路径和方法。四是利用成本管控相关的手段降低成本。造船企业首先需细化每个建造环节及其对应的成本，找出产品的生产设计如何最终影响成本。产品改进是目标成本法的最后步骤，造船企业通过改进产品生产效率和流程，最终降低成本。

（一）确定目标成本

造船企业确定目标成本一般是由多个部门负责，涵盖经营部、设计部、生产管理部、财务部等，首先，经营部需了解客户的需求、供应商资料和外部竞争者的相关数据，分析竞争者的报价，再者了解客户需求并敲定船型，后续由设计部按照客户需求设计，提交设计报价，再由经营部和客户进行谈判，最终签订合同，依据船厂的预期利润得到目标成本。具体流程如图1所示。

图1 造船企业目标成本确定流程图

（二）细化目标成本

造船企业敲定目标成本后，需交由成本管理部门对目标进行细化讨论，并将目标成本分解细化，依据单只船舶的特点和细节，按照产品特点和造船企业的架构特点对目标成本内容进行细化，并下发至各个部门。目标成本的分解主要包括：分配并核算原材料成本、职工工资、管理费用、财务费用、制造费用等，还需对设计环节、采购环节和制造设计环节进行监督，将目标成本内容细化至各个部门甚至落实至相关责任人，以提高目标成本的可操作性。

（三）控制目标成本

1、设计环节

设计部按照船东需求对船只外形进行设计，同时需向相关采购部门报备生产工艺和工时，确定预算成本，将预算成本和目标成本进行比较，若超出目标成本，则对船只进行重新设计优化，最终将预算成本控制在目标成本内。

2、采购环节

造船产品采购成本基本占总成本比重的60%以上，在成本管理中占据重要地位，船厂需严格按照设计部的设计方案和生产节点进行采购，依据目标成本特点进行细化，将采购任务细化至个人，依据实际情况开展招标，争取做好采购质量和采购价格的有效组合。同时，采购部门需依据市场价格变化及时向成本管理部门反馈未采购物资情况，尤其是市场价格高于目标成本时，以便及时商讨对策，确保采购成本不超预算。

3、船舶制造环节

第一，船舶企业可依据船只大小、质量和完工日期，科学设定施工流程，拟定船只的建设方案，依据码头实际情况，科学布局施工现场，减少材料浪费、场地浪费现象。同时加大对员工的考核力度，造船企业在拟定内部绩效考核管理办法时，需依据不同部门的具体情况，制定差异化的绩效考核标准，将平衡计分卡嵌入至绩效考核中，考虑到部门特征制定有针对性的部门绩效考核标准，保证造船企业部门绩效考核的科学性与合理性，积极调动员工积极性，实现目标成本管理的有效性。

第二，企业需严格遵守施工规范进行生产，严格落实安全制度，减少安全事故的发生，针对船只设计生产中的难点和重点，可组织技术人员进行专攻，保证船只的生产质量。

第三，需加大对船舶生产设备的管理力度，船舶企业需依据生产需要，选定合适的机械设备，避免“大材小用”的现象，科学安排施工次序，提高机械设备的使用效率，减少设备使用成本，减少夜间施工现象，减少夜间人员加工费等，控制生产成本。

第四，生产部门在领用原材料时，务必做好领用材料的记录工作，依据船舶生产进度科学领用原材料，对已经领入的原材料及时验收核算，避免原材料堆放库房现象，缩减原材料的管理成本。此外，财务部门需对采购成本、生产成本和原材料的使用情况进行监督，将各个部门上报的成本费用和目标成本进行比对，做好目标成本的监督工作，对于超出目标成本的支出，及时监督并调整，将成本控制在预算目标内。最后，财务部门需做好后续核算和分析工作，分析上报成本和预算成本之间的差异，追究相关部门责任，严防此类风险，提高造船企业的成本控制能力。

四、结束语

本文首先阐述了目标成本的管理模式，以造船企业为例，科学分析造船企业成本管理过程中存在的问题，并探索目标成本法在造船企业成本控制中的应用措施。为了切实提高目标成本法的使用效率，造船企业可完善成本核算、采购流程、固定资产管理等制度，将造船企业的组织架构和目标成本法进行融合，有效防范风险，提高造船企业盈利能力。