孙春峰
（苏州凡道会计师事务所（普通合伙），江苏 苏州 215131）
一、中小企业业财融合概述
（一）中小企业业财融合的含义
业财融合是指将企业内部的业务运营管理与财务管理工作有机融合，财务人员懂业务，业务人员懂财务，相互合作共同实现企业目标。我国现阶段除华为等大型企业业和上市企业业财融合比较深入外，大多数中小企业普遍存在重业务、轻财务业财融合程度不高的情况，实现业财高度融合，是我国中小企业必须要去面对的问题。
（二）中小企业业财融合的重要性
我国的中小企业，相比上市企业和大型企业在企业管理、技术开发、企业资源有效利用等方面都有很大的提升空间。我们的中小企业如果想在未来的市场中站稳脚跟，就需要不断挖掘自身的潜力。业财融合模式可以有效提高企业管理，提高资源有效配置，推行业财融合对我国的中小企业的发展意义重大。
1.推行业财融合可有效支持管理决策，提高中小企业的经营效益
通过增强中小企业全体员工的业财融合意识，能够增强中小企业对各产品生产、研发设计，销售等各业务活动的价值分析，财务人员以第一时间将精准的财务数据和分析结果反映给企业管理层，以便管理层去科学的制定经营决策，有利于中小企业降本增效，提高企业产品和服务的竞争性[1]。
2.提高所有员工的胜任能力，为中小企业可持续发展奠定人才基础
业财融合通过培训和各部门间的深度合作，大幅增强了中小企业员工间的协作意识和员工凝聚力。员工间不断的依赖和合作，能为中小企业储备更多的综合性人才，最终提高中小企业的核心竞争能力。
3.提升中小企业的财务管理水平
业财融合对财务人员提出了更高的要求，要求财务人员在自身专业水平基础上加强对业务性质和流程的了解，加深与其他部门人员的沟通。在此基础上财务员人员提供的财务数据会更加精准，数据质量会更高，财务人员会更主动性地提出预算和降本增效方面建议[2]。
二、中小企业业财融合存在的问题
目前，中小企业的发展主要靠企业主自身的能力和毅力，中小企业在发展过程中精力主要集中在市场，往往忽视内部管理和企业资源合理配置的重要作用。中小企业业财融合因重视程度不够，融合方式不当等情况造成业财融合仅表现为形式，效果并不明显的现状。目前，中小企业业财融合存在的问题主要表现为：
（一）中小企业业财融合过程中无明确的组织架构
中小企业在业财融合过程中往往直接进入融合的某一业务，忽视对业财融合部门组建和权责的分配，容易造成融合不彻底、不科学，流于形式。在当下业财融合模式已得到企业管理者的认可，管理者会在平时或会议中要求财务人员要提高管理意识，多参与采购或销售业务活动，然而并没有指定专门的部门去监督、考核这项融合活动，造成融合过程的问题得不到及时解决，互相推诿。
（二）中小企业缺少业融合相关制度
中小企业业财融合通常是逐个事项进行，缺乏系统性的安排。例如企业认为目前采购业务比较重要，会要求财务人员参与采购谈判、合同签订、验收及付款过程。这种状况会造成融合仅限于某一业务，会因为没有制度去约束和规范，使融合效果大打折扣。
（三）中小企业财务人员融合意识和融合技能有待提高
首先，中小企业财务人员很少参与企业的业务活动培训，主动参与业务活动的意识不强，导致中小企业财务人员管理水平普遍不高，缺乏融合知识；其次，中小企业财务人员配备不足，财务人员疲惫于财务核算无暇顾及其他；最后，中小企业财务人员受高层重视程度不够，难以参与到企业重大决策中来。
（四）中小企业业财融合过程缺少复合型人才
中小企业往往出现问题时才组织各部门进行讨论，同时讨论结果往往得不到充分落实；在沟通问题过程中大家不希望破坏气氛，很多问题被掩盖，难以达到沟通解决问题的目的；中小企业部门间数据统计方法口径不统一，信息传递不持续，导致业财融合受阻。这些问题都需要优秀的复合型人才去协调、指导、监督。
三、中小企业开展业财融合的对策分析
针对目前业财融合普遍存在的组织架构缺失、管理制度不健全、员工参与度不高、缺乏相关复合型人才等问题，中小企业应该要重点从业财融合组织架构、管理制度、财务人员和复合型人才培养四个方面来解决，重点提出以下解决方案：
（一）建立、健全业财融合的组织架构
第一，要将业财融合作为一把手工程。一把手工程将有利于融合制度实施通畅，减少融合过程中推诿扯皮现象。企业一把手强大的领导力和执行力有利于业财融合得到强力的执行，能够实现企业管理架构的扁平化，提高业务管理流程的效率。第二，组建业财融合部门，作为业务融合的具体实施部门。业财融合部门负责设计企业的业财融合相关管理制度，负责具体融合业务的实施。同时应该给业财融合部门制定明晰的工作权限，并制定业财融合部门决策程序和工作机制[3]，这样才能够推动业财融合的落地，为业财融合工作创建必要的管理基础。第三，中小企业人力资源有限，有条件的中小企业可以组建独立的业财融合部门，也可以由财务、生产、设计研发、供应链管理和销售等各部门优秀的员工组成。通过组建独立的业财融合部门，能够提高相关业务流程的处理效率，最大限度的发挥各专业人员的专业特长。
（二）建立健全业财融合相关管理制度
中小企业应建立业财融合部门的管理制度，中小企业无论是单独设立业财融合部门，还是由各部门人员组成业财融合部门，都应该建立健全一套先进、完整、可操作的制度和流程。
第一，制定融合过程中重大决策议事制度和举报制度，保证业财融合过程中重大决策的民主性和透明性。将重大决策民主化、透明化，能够有效地提高员工积极性，提高重大决策的合理性。
第二，建立健全沟通制度。沟通是企业管理体系中的神经系统，也是业财融合的关键因素，业财融合的程度和效果依赖于有效沟通。有效沟通需要沟通各主体在短时间内达成共识，完成沟通的目的。中小企业建立有效的沟通制度应该从两个方面来进行，一方面制度的设计要消除各沟通主体自身的沟通缺陷和障碍，例如个人因素、人际因素、结构因素；另一方面增加多渠道的沟通途径，例如增加沟通的技巧和企业文化方面培训，组织沟通环境的营造，多选择的沟通渠道（书面、座谈会、电话会议、视频会议等等）。
第三，制定业财融合相关知识的培训制度。各业务部门的工作人员都有本专业的特长和经验，对其他部门工作的认知都多少有着专业技术和知识壁垒，所以业财融合部门就需要计划和安排对不同部门人员进行跨专业的培训，以培养员工的全面胜任能力。
第四，制定全面预算制度。全面预算是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，利用预算体系对企业内各部门之间的财务和非财务资源进行分配、调节和控制，最终实现经营目标。全面预算制度的实施将利于业财融合的顺利开展。全面预算管理制度的设计应该从四个方面去制定，首先，确定企业的战略规划和经营目标；其次，建立全员参与性的科学预算编制流程；再者，通过细化流程结果，制定详细的预算执行流程；最后，为保证预算管理制度能够科学有效地发挥作用，需制定预算编制和执行的考核流程。
第五，建立健全监督和评价制度。企业的经营离不开监督，所有的业务活动都应该经得起监督，业财融合也是如此。企业在推行业财融合过程中，应该设立或指定监督部门，负责对企业业财融合活动的监督并评价业财融合效果，分析存在的问题，并提出改进意见汇报给企业管理层。
（三）提高财务人员业财融合意识和融合技能
业财融合要求财务人员知悉战略，了解运营，懂得业务，精通财务，善于沟通[3]。因为财务人员在业财融合中需要与所有的部门接触、沟通、协作，所以对财务人员要求非常高。中小企业因为本身财务人员资源配置不足，就需要对现有财务人员进行培训，提高管理技能。
（四）培养复合型的业财融合人才
1.加强对业财融合复合型人才的培训工作。首先，业财融合部门应制定融合性人才的培训计划，培训计划的制定应该重点关注培训什幺、培训什幺内容、培训谁三个关键点，根据培训后的效果不断地进行升级调整。其次，组织培训，对培训从签到、师资选择、培训过程、培训考核全过程进行控制，以达到培训目的；最后，外部培训和内部的培训两手抓，根据公司培训目的需要，灵活安排。
2.对外引进业财融合复合型人才。中小企业在人才储备方面比不上大型企业和上市企业，在人员配置上或多或少存在缺陷，这就需要中小企业从社会上引进优秀的人才，给企业带来新的管理理念，给企业注入新的血液。
四、结语
中小企业通过推动业财融合模式在企业中的应用，并建立业财融合的管理体系和相应的管理机制，对于提升中小企业的管理和经营水平，降低成本，增强企业的防范风险能力，以及对企业的可持续健康发展具有至关重要的作用。此外，不断培养和引进有丰富经验的业财融合人员，会大大提高企业的管理水平，使得管理人员胜任能力得到进一步的提高，财务资源、管理资源和业务资源得到最高效的利用，有助于不断提高企业的核心竞争力。
