熊建玲
（上海汽车粉末冶金有限公司，上海 201908）
一、汽车零件制造企业成本管控的重要性
《企业财务通则》第三十六条中明确要求“企业应当建立成本控制体系”，实行“全员管理和全过程控制”。
（一）成本控制是企业实现目标的直接途径
企业价值最大化的最直接衡量指标是利润，而增加利润的最直接的方法就是以最小的成本获得最多的收益。汽车零件企业市场受限于主机厂或部件企业，市场规模不受控，且低速增长已成为汽车市场的新常态，成本控制就成为增加盈利和可持续发展的根本途径和保证。
（二）成本控制是企业增强抗压能力的重要手段
首先，中国汽车业从高速发展转为平稳发展，甚至下滑态势，价格战加剧，降价的压力必然传递到零件制造企业。其次，伴随汽车市场的发展，中国零件制造业也是蓬勃发展，形成了国有、外资、民营等不同汽车零件制造企业之间的激烈竞争，而这种竞争主要以价格竞争为主导。最后，汽车零件企业在汽车业价值链中居于不利的地位，下游是掌握谈判主导权的部件厂和主机厂，而上游的原材料供应商大多也处于谈判的主导地位，因此在价格谈判中处于不利的地位。面对价格竞争压力，必然要求企业能持续降低成本。
（三）成本控制是企业发展的根本物质基础
一方面成本节省或成本避免可以为企业增加盈利，提供持续发展的物质基础；另一方面，为未来发展进行的成本投入又能为企业发展获得新的发展机会，“为了省钱而花钱”，通过短期内一些合理支出，可以实现长期地、大量地削减开支，保证企业更好的发展。
（四）成本控制是企业风险控制要素和手段
成本理念贯穿于企业内控体系的许多要素，成本管控也是内控体系的重要内容，是抗风险能力的重要指标和手段。在成熟的市场竞争环境中，良好的盈利能力和正常的现金流是企业生存和发展中抗风险能力的重要保障，而这些优势的获得，成本控制不可或缺。汽车零件制造业正逐步进入微利时代，企业必须主动加强成本管控，持续降低成本，才能有效控制风险，行稳致远。
二、汽车零件制造业成本管控过程中面临存在的问题
（一）缺乏积极进取的成本管控意识
在考核上企业往往更侧重于产出方面指标，如产值、收入、利润等指标，而忽视投入方面的指标，如成本费用方面的指标，导致员工关心的是生产了多少产品，基本不考虑是否可以用更节省的方式生产；研发人员引以为傲的是产品交样了、批产了，而基本不计算投入了多少模具、多少材料；企业管理人员对于成本管控缺乏足够的重视，束缚于“成本无法再降低”的传统思维定式，没有形成成本降低潜力无极限的思想意识。
（二）汽车零件企业成本管控自主性低
汽车零件企业在汽车业价值链中居于不利的地位，下游是掌握谈判主导权的部件厂和主机厂，而上游的原材料供应商大多也处于谈判的主导地位。国内零件企业多数是来图加工、来样加工，原设计基本都是外国公司或外资企业，国内企业自主设计比例很小，定价的主动权掌握在客户手中。汽车零件企业固定资产投入大、产品认可周期长、企业主动调整产品缺乏灵活度，固定成本管控难度大。汽车零件企业材料和工艺的变动都需要汽车厂家的认可，变动成本管控难度大。
（三）没有形成立体的成本管控体系
成本控制是一个庞大的系统，涉及企业经营管理的全方位。现代企业成本管理目标从着眼于追求生产成本降低，转向更具深度和广度的“用户满意”层面，成本管理方法不再单纯地以产品价值为中心，而是将非价值管理的手段融合其中，从战略性的视野，立足于市场来实施全面的成本控制。在成本管理方面，很多企业陷入误区，企业往往重视制造成本的控制而忽视了对研发成本、营销成本、服务成本等产品生命周期成本的控制；重视对构成企业生产流程的某一单项活动的成本分析，而忽视了从各项作业活动之间联系的高度来管控企业成本；只重视企内部的成本控制，而忽略上下游之间整个价值链的成本控制。
（四）没有采取精细的成本管控方法
传统成本核算方法大多采用定额比例法，难以准确核算产品的实际成本，难以及时发现偏差和准确对症下药；传统的成本管理方式无法将标准成本和实际成本系统集成，不能准确分析差异，不利于成本决策。目前产品成本定额制定和产品报价逐步运用了作业成本的方法，但实际成本核算大多并未采用同样的成本核算方法，导致实际成本与目标成本脱节或差异大，无法对成本的持续改进提供精确的指导。
三、针对以上问题的对策措施
（一）培育无极限的企业成本管控文化
成本文化是现代成本管理中的一个最为基本的立足点，现代成本管控具有追求极限的“理想性”特征。成本文化的普遍建立有赖于公司管理层的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和员工素质的普遍提高，还需要建立适当的利益机制、约束机制和监督机制与之配合。首先，进行成本知识全员培训，结合员工岗位工作进行成本培训，让员工认识到人人与成本息息相关；其次，实施围绕业务的成本预算，将成本预算与部门或员工的业务紧密相关联，利用现代IT技术，将成本控制的理念、方法、规章制度融入各部门的业务管理和业务过程之中，融入企业员工的头脑中，让员工切身体会到成本无处不在；最后，强化成本考核与激励，培养员工的成本意识，形成节约成本与控制成本的观念，认识到成本是可以控制的、成本与每个人相关。总的来说，应当贯彻全员、全过程和全环节的原则，自上而下和自下而上，才能把成本控制工作落到实处，取得实效。
（二）贯彻战略成本思想实施成本源流控制
汽车零件企业面对特殊的竞争环境，在成本管控方面面临诸多限制，要求企业必须主动而为。首先，在宏观层面，贯彻战略成本的思想，投资决策方面更多考虑前瞻性和通用性，加强与客户的联合开发，提高产品定价的话语权，与供应商形成一定程度的战略合作，抢占资源优势；在中观层面，贯彻创新理念，主要是技术和管理创新，在材料国产化和新工艺方面进行研究和策划，在生产方式上采用自动化和智能化；其次，贯彻源流控制的思想，立足于预防，挖掘成本降低潜力形成成本避免，早期避免成本的发生，对开发阶段、产品制造阶段和使用阶段发生的成本设定目标值进行先期控制，或者说是在限定成本条件下进行设计，将成本管理的视野全面转换到产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析方法与作业成本方法结合为一体运用。
（三）构建立体的成本管控体系
第一，从横向来看，完整意义的目标成本应该是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大容许值。以产品全生命周期目标成本为起点，贯彻成本节省和成本避免两种基本思想，以产品生命周期业务过程为对象，目标成本控制对象既包括业务过程中游的生产目标成本，如制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，也包括业务过程上游的开发设计目标成本，还包括业务过程下游的消费目标成本，包括使用目标成本、维修保养成本和废弃目标成本；第二，从纵向来看，不能只是从企业内部来推行成本管控，而需要整合供应商、客户和企业整个产品价值链，贯彻“三赢”的理念，从更高层面进行成本管控的顶层设计，形成产业链的系统竞争力；第三，从更深层次来看，采用作业成本法实现成本和成本管控精细化，从深层构造上解决成本管控的着力点问题，细化流程和作业，分析作业的深层成本动因，从微观执行层次上精细化成本核算、分析和控制。通过结构性成本动因分析进行基础经济结构层面的战略性选择，分析解决配置的优化问题，引导具有源流的、前馈的成本避免创新控制；通过执行性动因分析业绩目标，解决绩效提高问题，服务于成本节省的改善控制。
（四）采用精细化的作业成本管控
这是成本管控的微观和执行层面，主要包括核算方法和信息技术的应用。一是采用作业成本法进行核算和管控。由于汽车零件制造企业在设备、工艺和材料革新上的限制，成本管控的重点主要在于精细化，作业成本法将作业（工艺）、资源（人、设备、物料）和成本动因（效率）较完美结合，可以做到产品成本精细化，因此作业成本法是汽车零件制造企业成本管控的理想选择。汽车零件制造企业生产过程基本都是以设备为载体经过不同的工艺生产零件，因此可以用相同的思路进行作业成本的考虑。可以根据产品工艺BOM，按工艺确定作业点，以作业点使用的设备归集各种资源，用工时将作业点成本（工和费）分配到产品；同时根据材料BOM，按物品重量或数量分配到产品。二是在信息技术层面，需要运用IT技术，构建成本策划、核算、分析和预算系统。由于数据量比较庞大，传统的方式无法完成，必须运用信息技术，将标准成本系统（成本策划或报价系统）、核算系统和成本预算系统集成，可以统一运用作业成本法进行核算、分析、预测、报价。
四、结束语
成本管控是企业一个永恒的课题，对于面临整车厂、原材料供应商和竞争对手这三重压力的汽车零件制造企业而言，成本管控更是关乎企业生存和发展，尤其是由于在汽车产业链中的特殊地位，常规和单一的成本管控方法无法有效解决汽车零件制造企业的成本管控问题，企业需要根据材料、装备、工艺、信息等技术的发展，以及企业经营管理的发展阶段，选择适合企业的成本管控方法，并持续改进，不断提高竞争力和盈利水平。
