田娜
（招商证券，上海 200120）
一、引言
在生产技术快速进步和经济快速发展的共同促进下，集团企业业务逐步跨区域、跨地域、跨国界的发展，集团企业组织形式及经营模式开始转变为新型的模式，致使传统的财务管理模式已经无法满足现有集团化财务管理的需求，新型财务共享服务中心模式悄然兴起。财务共享服务中心是集中集团内不同组织之间的各类资源，依托信息技术平台进行合理整合以低于原传统模式的运营成本，提供更优质更标准化的服务满足不同对象，实现企业价值最大化。财务共享服务中心在集团中设置专业的管理机构，其的作用是提高财务的管控效率，从而在降低成本的同时创造价值最大化。财务共享服务中心作为集团中一个相对独立的实体，为集团内部跨区域提供专业的财务管理支持服务。颠覆了传统的多层级化财务管理流程，组织结构的重构，缔造了一个集中化管理，标准化流程规范，政策统一，是全球化集团企业的发展趋势。具体而言，财务共享服务中心在集团企业财务管理中的重要性主要体现在以下方面：
（一）有利于集团内工作效率的提升
财务共享中心缔造集团内业务标准化、流程化、智能化来重构传统的会计工作流程，降低原本重复繁琐的会计流程事务的运作成本，专业人员流水化操作提高财务对业务层面的支持业务效率，在这种新型的管理模式下不同类型业务不断重新分配精细化分工，专业集中度高优化软硬件资源的应用，时效提高。
（二）有利于各类资源成本的节约
构建财务共享中心的财务信息化数据通过专业人员的分析整合应用，充分提升了整合运用水平，减少了财务人力，提升了财务信息化质量。财务工作通过信息化数据多方位创新整合，凭借信息平台集中处理数据源有效整合，在原先传统财务工作数量质量方面的创新优化，为集团企业节约了财务管控成本提供基础。在财务共享将全部费用报销单据的审核及财务核算业务都在共享平台系统上运行完成，流程完成后形成相应凭证，这在一定程度上降低了人工需求。集团内部相类似财务业务处理价值得到节约，质量数量得以显着提升，财务管理成本有效调整优化缩减。
（三）有利于企业规模扩大，提高核心竞争力
共享服务中心将集团企业各类资源精准地应用于集团核心业务的开展，原先基础化重复率较高的工作通过集中平台计算机系统完成精简财务管理全能型人员投身于业务，促进集团组织化架构的优化，专业的财务人员投身于业务，更好地把财务专业化知识运用于业务领域，真正地做到业财融合，专业的管理会计运用平台上数据信息，从事财务数据分析为经营决策的准确型进行战略分析规划，结合集团现下发展营运状态和市场发展动态，客观分析制定可持续发展的公司业务发展与市场需求相吻合。利于企业规模扩大，提高核心竞争力。
（四）规范集团标准化进程，提升集团总部内的财务业务管控能力
财务共享中心实行的统一化集约型管理，相对标准的流程模式，由集团总部统一化管理，减少了各个分支机构分散化，非标准化流程。财务与业务部门的沟通反馈渠道畅通了，双方互相协调共享信息，相互监督，信息化的沟通模式得到了创新，各项业务环节得以优化。在信息化平台监督控制下，对新型基础业务创新监督，保证信息资料链优化处置，是集团内标准化发展水平进一步改进，财务共享中心业务流程化的有效价值予以展现，能够更好地管控集团企业业务，提升总部的管控能力。
二、集团企业财务共享服务中心现状及存在的问题
（一）集团企业财务共享服务中心现状
集团企业构建财务共享中心，为适应集团实际情况顺应变幻莫测的市场，积极地发挥财务共享服务的效果，经历了一系列困难和问题，并在发展中不断地完善。
财务共享服务中心初建阶段，先在财务部下设一个财务共享服务中心，从小范围服务相对比较集中，随着业务需求方向不断顺应扩展服务范围及平台。财务共享服务中心的现行阶段包含三个模块：1．处理一般性事务：进行传统业务核算、财务数据的维护、资金营运管理、ERP 的集成处理；2．支持与决策：为管理层提供有效性可行报告与财务结果的分析，为管理层决策提供数据支持；3．业务部门不可或缺的咨询专家：负责改进业务方面的流程，为业务发展提供财务审计与税务管理支持。初期的研发费用激增，采用市场化方式与服务对象确定关系，完善流程，进行质量考评，不断提升服务质量。财务部门与共享中心之间关联紧密，经历一段时间并行，财务共享中心与财务部门经过一次又一次变革进步最终融为一体，成为相对独立的实体，不仅仅能在集团企业内部提供集团内部服务，而且能够对集团企业外部提供服务，这也未来发展的方向。财务共享服务中心成为独立的商业盈利机构能够为集团带来更多经济效益，这也是财务部门作为集团企业的后台非营利部门到盈利性的转变。
（二）集团企业在发展财务共享服务中心过程中存在的问题
1．信息系统存在漏洞及问题
大数据时代背景下，信息数据系统时财务共享服务中心的重中之重。财务服务共享中心负责集团企业财务方面所有数据的存储、备查、应用、业务核算等，该系统是能够提供给集团内部开放共享，给分支机构部门间交流信息，推进财务管理信息化透明，然而风险也孕育而生。财务共享服务中小的统防御功能不能与时俱进不断更新，比较容易被黑客及病毒侵袭，系统本身自带的bug在运营一段时间会不间断出现问题，需要专业的技术人员实时监控并立即修复。避免一些重要数据被盗取或篡改，导致的后果极其严重。
上述问题在当今信息数字化建设的过程不可避免遇到的，集团要如何抵御防患于未然，提升风险意识，借鉴他国有效经验，引进先进的IT技术支持，实时更新强化服务财务共享中心平台内空机制。其实做到各部门及分支机构在调用数据时，事前防范、事中控制、事后评价，不断自省共享平台存在的问题，实时规范操作流程，规避可能出现的隐患，降低风险。完善共享平台防御机制，安装防火墙系统、实时监控升级杀毒软件杜绝信息泄露、丢失篡改等一切风险，务必保证信息安全。
2．财务共享中心人员熟知能力尚需提高
传统财务人员在转型进入财务共享中心管理工作的执行者，需提高整体人员素质水平，不仅具有专业的财务知识还需必备信息技术软件等称为财务共享中心所需要的复合型人才。原有的传统型人才，思维固化，信息技术方面的素养急需提升，否则无法适应现今财务共享服务中心管理性系统上的需求。集团企业应财务共享服务中心工作要求，定向培养专业且具备现代信息思维与素养的新财务人员，为适应共享中心需求定期组织人员进行内外部培训及参与信息化交流会，从而学习计算机技术、数字化及云计算技术等相关软件、硬件设施的使用，满足财务共享中心人员素质需求。
3．集团财务共享中心的标准化管理认知不足
财务共享服务中心的管理标准化时在共享中心内空体系建立过程中产生的，索然结合了集团业务实际情况，但是流程的规划缺少相对长远的计划。仅仅是解决现今遇到的问题。流程构建后，缺乏业务部门的反馈，部门间都墨守成规原先的流程方向。遇到问题时相应的部门无法及时更新，结果本末倒置。
三、完善集团企业财务共享服务中心的对策建议
通过上述分析，针对当前集团企业财务共享服务中心的现状和问题，建议采取以下针对性的措施：
（一）构建部门间良好的沟通反馈渠道
在财务共享服务中心购建好后，集体下级业务部门积极配合建立沟通反馈渠道不可缺少。总部财务部门对资金集中管理，计划业绩管理进行资本运作，为高级管理层提供公司战略及实施高价的决策支持；业务部门负责制定全年业务计划、预算管理运作对财务部门的工作提供运营支持服务；财务共享服务中心通过集中流程标准化管理，低成本高效率地为公司提供财务服务；总部财务对业务部门和财务共享中心管理指导，业务部门及时向总部财务沟通反馈，财务共享服务中心向总部财务提供服务支持。这样积极沟通反馈才有利于部门分支机构间信息共享沟通，相互监督协调发展。
（二）构建平台信息维护系统与IT部门强强联合
共享平台对数据信息化的依赖就不可缺少的对数据安全性坚守保密安全运行技术防范，这需要IT技术部门的支持，同时传统型财务人员需要积极学习IT软硬件方面的维护知识运用于平台维护。IT部门技术人员应对财务共享中心人员进行培训指导，最大限度的支持财务共享中心的系统数据维护及升级，防范应对各种存在或隐性问题。
（三）财务复合型人才培养
构建财务共享服务平台，需要高素质的财务人员作为中心的坚实后盾。应制定财务共享中心人员业绩考评新型方案，明确人员职责，分工明确合理，更加有效发挥自身价值。财务复合型人才，不仅需要财务人员不断进修学习，还需要集团内部重视培养培训，为集团加速发展提供长远发展规划及战略。
四、结束语
综上所述，财务共享服务中心建设是个长期发展的过程，需要在发展成熟后结合本土化特征不断完善，才能不断完善流程，有助于降低人工成本，提高信息处理效率，面临问题寻找有效的解决措施，实现集团企业的快速发展壮大。
