杨翠侠
（贵阳市第一人民医院，贵州 贵阳 550002）
一、医院全面预算管理概述
（一）医院全面预算管理的主要内容
医院全面预算管理是集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的一种综合贯彻医院战略方针的经营机制，处于医院管理控制系统的核心位置。医院全面预算管理涵盖了医院的所有经济活动，主要可以分为两个方面：一是医院的业务主管部门根据各项规定对医院的财务和预算进行全口径的管理和监督。二是医院以各项预算及会计相关制度为基础，建立健全内部全面预算管理制度，订立符合医院自身发展规划的战略目标和年度分解目标，运用预算手段实现医院各类经济资源的合理配置、使用、控制以及考核等经济管理活动。
（二）医院全面预算管理的重要性
实施全面预算管理不仅可以使医院更精准地找到自身的市场定位、优化人才和资源配置、体现社会效益，也可使医院有效规避各类内部和外部的风险，促进医院的健康发展。因此，全面预算管理对公立医院具有非常重要的现实意义。
1．优化医院人力、财力、物力资源配置
医院全面预算管理要以战略发展规划为导向，通过预算编制、审批、实施、监测、调整、决算、分析评估等环节，实现全口径、全过程、全员、全方位的预算管理。
2．提高医院的运营管理水平
全面预算管理不仅对单位组织经济运行至关重要，更是单位内部管理的必要工具。它在现代企业中得到了广泛的应用和认可。但现阶段，我国公立医院正在面临体制方面的改革，公立医院和私立医院共同参与竞争。在此背景下，公立医院要实现高质量的运营，必须做好全面预算管理工作。
3．促进医院财务职能向监督和管理的方向转变
医院全面预算需要全员参与，进行全过程的管理，它可以加强财务部门、各归口科室和临床科室之间的沟通，在全院实现信息共享，这样，财务人员就可以提前掌握相关的信息，届时，财务人员的工作重心不再是事后的核算与分析，而是对医院的经济活动进行事前的动态管理和监督。
二、医院全面预算管理存在的问题
（一）预算编制存在较多问题
公立医院预算编制环节尚存在诸多不足，主要表现在以下几个方面：一是预算编制与公立医院发展战略目标关系不密切。在预算工作实际实施过程中，很多医院对战略发展目标重视不够，进而导致全面预算管理目标与发展战略目标相悖。同时，公立医院往往更看重短期发展目标，忽略了短期发展目标与长期战略规划之间的内在联系，导致各期预算指标缺乏相关性，容易本末倒置。二是预算的内容不够全面。在一些公立医院，临床科室和相关归口科室没有充分参与预算编制过程，没有反映出全面预算管理的全员性，且因各方存在信息沟通的壁垒，造成预算因素考虑不周全，缺乏最真实、最准确的信息支撑，进一步导致预算内容不够全面。三是预算编制方法不够科学。一些公立医院对全面预算管理解读不够充分，在预算编制时仍然使用相对简单的基数法，即根据历史数据和业务变化情况、将预算的收入和支出项目增加或减少一定比例，这种预算方法虽然形式简单便于操作，但由于对实际情况没有进行全面分析，容易造成预算编制指标合理性不足。
（二）医院各科室沟通不够充分
全面预算管理需要具备“以人为本”这一理念，预算管理工作需要医院各部门互相配合，但在目前的内部管理环境下，医院归口科室和临床科室不了解预算管理的知识，不能清楚地认识全面预算管理的重要性，临床科室编制预算存在应付了事的情况，归口科室汇总时也仅仅是机械地将相关数据加总，对预算编制的合理性审核不严。财务科对医疗政策和相关医疗行为不甚了解，无法对影响预算的因素进行全面的考虑和预估。再加上公立医院规模不断扩大，组织层次随之不断提高，进一步增加了医院各部门之间的沟通成本，导致预算相关信息传递比较滞后，影响决策的准确性。
（三）预算执行控制难度大
目前，一些公立医院受到相关经营因素的影响，在实际预算执行过程中缺乏足够的动力。公立医院往往直接自上而下发布预算控制指标，员工对预算管理和公立医院稳定运行的价值没有深入的了解。有些业务部门甚至把预算执行作为负担，甚至有些部门为了完成预算指标而罔顾事实，损害患者的利益，进而加重了医患矛盾。此外，因现阶段预算执行缺乏完善的考核机制，再加上临床科室业务繁忙，导致临床科室对预算执行的重视程度不够，对预算执行情况的关注较少，预算执行效果难以保障。
（四）预算信息化建设不够先进
公立医院的预算管理信息化建设与企业相比起步较晚，相关技术相较于企业也比较落后，财务部门和临床的信息融合度偏低，一些公立医院的预算管理还没有信息化，无法达到公立医院全面预算管理的相关要求。公立医院开展全面预算管理工作，需要先进的信息技术辅助获取和处理相关数据，包括收集财务和临床数据、实现数据共享以及核查数据的逻辑等。但现阶段，依然有一些公立医院预算管理仍然依赖EXCEL表格进行手工填写、统计和汇总，这不但容易出错，而且比较耗时耗力，更不可能对预算执行程度进行实时把控。很多公立医院虽然也引进了预算软件，但无法与HIS系统和财务做账系统互相连通，各个系统数据的不完全同步，会对预算的准确性造成不利影响。
（五）预算考核机制不够健全
考核机制对一个制度的执行是非常重要的，通过健全考核机制能让相关工作人员的主动性和积极性不断提高，从而有效地促进工作的开展。全面预算管理工作也不例外，只有将预算执行和完成情况成功地纳入考核机制中，各个科室才会真正的关注和重视预算管理工作，全面预算管理工作才能获得预期的效果。但是，在现阶段，很多公立医院并没有把全面预算纳入考核体系中，因为在预算执行的过程中有很多的变动和更新，这就造成最初设定的预算指标和方案很难作为考核的标准。此外，很多公立医院虽然已经将全面预算纳入考核体系，但尚未与绩效考核建立联系，也就是无论预算考核结果如何，对相关人员的绩效奖金没有影响，这就会造成考核难以发挥激励和约束的作用，最终导致全面预算考核流于形式。
三、加强医院全面预算管理的对策
（一）完善预算编制
在预算的编制阶段，一是应该将医院的长期战略规划分解成具体的年度工作计划，然后根据年度工作计划进一步分解为各种业务活动计划，根据现有的资源进行合理配置，保证各部门的工作目标能与预算目标和医院长期的发展目标相一致。公立医院的预算目标确定之后，必须把目标分解到具体的科室，才能更好地实现对科室预算执行情况的控制、考核和监督。科室又可以将预算目标进一步分解到个人，以缩小预算目标的主体，将权利和义务细化到个人，便于分析和对比，找到差异的原因，及时解决问题。在分解预算目标时，应该同时考虑效率性和公平性，可以按照自主申报的方式，由各科室根据自己的实际情况和发展规划自主申报预算目标，然后由归口科室、财务科等相关科室对其上报的预算目标进行汇总分析、统筹安排和调整修正。
二是可以通过业财融合，使财务部门与临床及归口科室充分沟通、交流、协作，实现预算管理和临床医疗活动的相辅相成，让预算的内容更加全面，进一步建立完善的全面预算管理机制。
三是改进预算编制方法。根据各个预算指标的特性，充分考虑其涉及的各种因素，运用相关信息系统获取准确全面的数据支撑，进而选择更加合适的预算编制方法。例如，公立医院人员经费预算不能仅考虑人员的增减，还要将工资调整政策、社保费率变化、绩效政策变化等因素考虑在内。首先应该根据各科室的业务开展情况和规划对各科室需要的人力进行专业的评估，根据评估结果制定专属的招聘和培养计划，其次联系工资和绩效政策等采取零基预算的方法更加精准地制定人员经费预算。
（二）加强财务科与临床及归口科室的沟通
公立医院财务相关的工作人员需要打破以往的各种制约和局限，深入临床业务前沿，加强与临床、归口科室的沟通，可以挑选综合素质较强的财务人员进入临床科室交流学习，充分了解临床科室的实际情况和真正需求，根据临床科室的实际情况制定预算指标，让全面预算与科室发展之间真正实现相辅相成。另外，财务科工作人员要调整好心态，要抱着服务临床的心理去开展工作，遇事多为临床科室着想，尽量减轻临床与财务对接的工作量和压力，这样可以减少矛盾，临床人员会更愿意和财务科沟通交流，为全面预算的实施奠定基础。
（三）强化预算执行流程
公立医院预算执行一定要从严从实，坚持无预算不支出的原则，加强预算的刚性约束。在预算执行的过程中，要对执行进度和效果进行实时监测和分析，根据实际情况进行跟踪问效，提高相关科室对预算的关注和重视程度。为保证预算执行分析的可比性和执行的效果，公立医院要制定严格的预算调整方案。科室有时可能会遇到不可抗力的因素，导致发生一些临时性的支出无预算，需要进行预算调整。针对这种情况，可以要求需要调整预算的科室先向归口科室提交申请进行预算调整的书面报告，报告中要将申请调整预算的理由、调整项目和调整金额等阐述清楚，最好是制定一个统一的模板便于审核，然后由归口科室对预算调整申请进行合理性和可行性的论证，论证通过后报预算管理委员会进行审议，预算管理委员会要对预算调整的项目和金额进行研究，经研究无须调整的给予驳回，确需调整的要进一步确定合理的项目和金额，同时还要制定出预算调整后造成差额的相关补偿措施。如涉及金额较大，需提交院办公会或党委会决议。总之，公立医院应进一步完善全面预算管理的规章制度，细化预算执行流程，形成更加全面的预算执行责任体系，提高预算执行的均衡性和有效性。
（四）加强预算信息化建设
在信息时代，公立医院应深化业财融合，构建健全的全面预算管理体系。公立医院可以通过智能化的信息系统来传递有效和准确的数据信息，实现精准的预算控制和管理。例如，可以引进预算费用控制系统，将预算费用控制系统与HIS系统和会计核算系统连接，实现临床科室、归口科室及财务科之间的信息共享，保证各方能及时获得更加真实有效的数据信息，防止预算信息的失真。在信息技术和智能财务技术的帮助下，预算管理可以扩展到具体的业务环节，涵盖所有临床业务活动，避免预算管理过程中出现信息孤岛的情况。公立医院应充分研究医疗行业的特点，在相关信息系统中编制数据分析表，基于信息系统平台，全面收集、整理和分析公立医院各部门和业务环节的数据，将财务和业务相关指标整合到信息系统中。例如三级公立医院绩效考核指标、运营指标、病种相关分析指标等。通过分析各指标之间的内在联系，获取更多、更全面的预算影响因素，进一步细化预算内容，编制更精准、更合适的预算指标，逐步在院内实现预算管理的全覆盖。
（五）完善预算执行考核机制
想要保证预算执行效果，预算绩效评价是关键因素。所以，公立医院应根据实际工作情况将预算执行效果纳入绩效考核机制，加强内部控制建设，推进公立医院全面预算工作的进一步完善。首先，我们必须加强预算分析。医院应该对预算执行过程进行全面的分析，收集整个预算执行过程的各种资料，并将其进行比较分析，为预算执行考核提供支撑材料。其次，公立医院需要制定完善的预算考核评价体系，将预算指标细化，分配到各个执行科室，科室再将指标进一步分配到具体岗位，将执行责任落实到个人。最后，结合医院的实际情况建立更加合适的奖惩体系，将预算执行评价结果与科室和员工的个人绩效联系起来，对评价结果较好的科室和人员进行物质和精神上的嘉奖。同时，评价结果较差的科室和人员也应该受到批评和惩罚，以调动科室的热情，使其充分参与到全面预算管理工作中来。
四、结束语
综上所述，公立医院想要进一步优化资源配置、控制和降低成本，提高运营效率，全面预算管理起到至关重要的作用。当前，公立医院实施全面预算的时间还不够长，各项相关工作的开展尚且存在很多问题，虽然现阶段公立医院已经按照相关要求建立了全面预算管理体系，但是总体水平偏低。因此，公立医院需要进一步明确全面预算管理的目标和定位，利用先进的信息系统和技术建立更加完善的全面预算管理体系，加强对全面预算的分析和绩效考核工作，提高临床和归口科室参与度，帮助医院优化各项资源的配置，提高医院的运行效率。
