顾美华
（南京工程学院，江苏 南京 210000）
当前大多数集团企业的经营范围较广，然而多元化经营不仅意味着相应的经营风险，还会增大管理难度，随着业务种类的丰富和变化，管理过程中的不确定因素增多，财务管理涉及范围变广，内容复杂，整体管控标准随之提高。因此，集团企业在提升自身财务管控能力时，改革范围不仅局限于集团层面，更重要的是加强对子公司的管理，立体化的财务管控才能对集团做出正确的管理决策起到辅助作用。
鉴于此，本文对集团企业财务管控问题进行探讨，具有重要的现实意义。文章对财务管控的涵义与意义进行阐述，在此基础上梳理集团企业目前加强财务管控过程中有可能遇到的各类问题，并予以相应的对策探讨，以期为同类型企业加强自身财务管理提供参考借鉴。
一、集团企业加强财务管控相关内容概述
首先，集团企业本质上是多家独立经营公司的联合，集团总部借助投资或并购等方式将独立公司吸纳于集团体系中，这就使得集团下属公司在地域分布、文化属性、隶属行业及管理习惯等方方面面都存在较大差异，因此集团企业内的管理权限存在一定的广泛性特征，难以集中。
其次，集团企业的下属公司被细分于不同行业，公司规模、员工数量以及市场风向等详细情况比较复杂，集团总部难以对各公司的管理细节进行实现通盘掌握，其财务管理制度与工作流程自有一套相对稳定的惯例，因此集团企业在推进财务管理工作时体现出一定的复杂性[1]。
最后，集团企业的组织架构以资本为主线贯穿于各产权主体中，统领全资子公司、控股子公司等，服务于集团战略目标。但子公司与集团、子公司与子公司之间不可避免地会出现利益冲突，需要集团出面对各子公司提出调和性的管控决策，但各子公司性质特点不一且出资形式不同，整体的财务管理体现出多层次性。
二、集团企业加强财务管控的意义
首先，集团企业加强财务管控有利于促进总体战略目标实现。集团企业的财务事项由总部对子公司进行协调，这样能够保障子公司与总部的管理标准协调一致，将互相独立的经营战略和发展计划进行优化，同时对子公司之间的资金流转和资源配置提供最优的解决方案，可以在子公司面临经营短板时予以科学部署和指导。集团总部财务管理负责人将及时深入各子公司进行调研，了解各类业务项目详细进展和资金流动细节，利用专业性财务管理手段指导子公司财务管理的不足之处，借助集权与分权模式进行各子公司间的权益分配，有效提高集团总部的管理地位和管理效率，整合资源，避免资金浪费，协同一心，促进总体战略目标实现[2]。
其次，集团企业加强财务管控有利于促进“业财融合”，促进各项财务信息数据公开透明，有效防范财务风险。实际上，企业经营过程中很多问题的症结在于信息壁垒，有效信息在部门间或层级间流转不畅，每一责任主体对信息的解读不同，进而局限了管理决策。特别是集团企业，其分支众多，信息量庞大，只有在有效的财务管控手段下才能确保关键信息及时沟通共享，比如以业财融合为工作原则的信息共享机制，要求业务部门与财务部门共同服务于企业的项目开发或投资管理，部门间的项目细节和成本预算等信息都能更加清晰直观地流转，进而根据企业的经营情况与资本实力敲定具体的项目执行方案。
对集团企业来讲，加强财务管控能够有效增强财务信息的真实性和完整性，激发子公司的经营活力，更加高效地处理投融资和项目运营等问题，构建立体化的监管体系，降低经营风险。
三、目前集团企业加强财务管控面临的问题
（一）集团企业财务管控模式与战略目标适配性不足
集团企业常用的财务管控模式为集权、分权、混合模式。但目前还有部分集团企业对不同模式间的利弊缺乏清晰把握，因此在模式的选择上比较盲目，比如某些集团会盲目对标业内龙头企业管理模式，特别是部分国企集团对标民企型顶尖企业，但忽略了企业自身属性和管理习惯，导致改革之路障碍重重。
高度集权的企业灵活性较差，难以应对突发风险，分权管理则容易造成集团总部与子公司之间的协调性差，矛盾突出，混合模式在目前相对科学客观，但集团企业在实际管理过程中却面临着如何将权利进行分解和下放的难题，因此现阶段大部分集团企业财务管控模式还有待合理化，与战略目标适配性不足。
（二）集团企业财务管控体系不健全
对于集团管理而言，财务管控手段已逐渐渗透至诸多生产经营环节，不论是岗位职能的延伸抑或制度内容的更新，财务管控概念均有涉及，但目前还有部分集团企业在财务管控体系的建设方面存在明显的短板。
比如财务制度的建设，子公司财务制度与集团财务制度表现出衔接困难的情况，项目运行初始阶段需要集团总部出具全面预算编制方案，但子公司在执行预算方案时经常出现超支现象，而财务制度中却缺乏相应的反馈机制、奖惩机制或沟通机制，子公司仍按照自身工作习惯推进项目，不符合集团总部的预算目标，导致集团财务管控效果不理想。除此之外还有资金管理问题以及人力资源问题等，整体的财务管控体系不健全，管控过程很容易受组织结构或外部市场冲击等因素造成管理混乱，难以契合集团企业加强财务管控的初衷[3]。
（三）集团企业财务管控信息化水平有待提升
当前的大多数集团企业的信息管理理念还不够深入，主要体现在对管理系统的数据化分析与智能化分析功能的使用率不高，对财务系统的应用更多停留于数据的录入、统计、核算以及存储等基础层面。
另外，集团财务系统与子公司财务系统间的连通性不强，关键会计资料和经营数据在系统内的共享不足，影响了集团总部拟定管理决策的时效性和科学性。同时，财务管控人员的能力素养目前还不足以熟练运用信息系统完成财务事项的处置，长期以来的工作习惯致使人员局限于对传统功能的应用，没有真正将信息化管理与财务管控相结合。
（四）集团企业多元化经营容易引发财务管控风险
首先，集团企业的经营业务表现出明显的多元化，各子公司之间势必存在业务层面的合作或竞争，这就诱发了利益共赢或利益冲突，当子公司过度关注自身利益时，就会出现责任推脱和利益相争的不良局面，究其原因，在于集团没有发挥好资源分配的协调性作用，子公司在对利益分配方案表示不满，从而形成了一定的财务风险[4]。
其次，集团企业在生产环节尽管会预先制定生产计划与成本控制计划，但实际的生产环节仍存在着较为明显的资金占用情况。由于集团企业的产业规模大，产品种类丰富，生产型号、规格以及工艺等各有不同，需要较大的资金投入才能满足复杂的市场需求，但目前的企业财务管控能力还不足以对原材料成本及生产成本等进行高度精准的预测和把控，容易出现存货过多的局面。
最后，集团为了扩大销售一般会选择持有应收账款，但资金占用造成的资金缺口也是加大经营风险的重要诱因。集团资金周转效率降低，资本的时间价值和使用效率受到不良影响，同时由于账面利润的增长，集团需要支付大量的税金，客观上加重了现金外流，一旦发生应收账款无法按期追回的情况，将给企业带来严重的经营危机。
四、集团企业加强财务管控的改进对策
（一）以目标为导向科学选择企业财务管控模式
集团在选择财务管控模式时应以目标为导向，以集权和分权相结合的原则科学选择。比如把握好各项权利的分割关系，将企业的成本控制、全面预算管理、财务数据分析和利益分配等的管理内容适当分权，而对于子公司的重大收购、投融资决策或特殊项目的运营等需要集中管控。按照集团的总体战略目标来明确权利界限，协调并约束子公司的财务行为，选择科学的财务管控模式，形成高质量的集团化财务管控体系[5]。
（二）建立健全集团企业财务管控体系
首先，建立财务中心。其主要职能是统筹集团财务管理的全部事项，协调解决各子公司的财务问题，集团财务中心需要依次设置核算、预算、数据分析、税务等关键职能岗位，各子公司的财务报表以及其他会计资料统统上传至财务中心进行综合的分析处理。财务中心需要面向各子公司落实财务负责人委派制，子公司财务人员统一归财务中心管理，子公司具备行政管理职能，建立起一套以集团为主，子公司为辅的财务管理绩效考评机制，财务中心委派人要与子公司财务人员密切沟通，详细记录并考评其工作贡献。
其次，加强资金集中管控。集团内应建立一个统一的资金管理平台，通过重塑收支账户来加强资金使用的规范性，监控各子公司的资金去向。同时，以防控债务风险为目的统一集团的外部投融资渠道，避免子公司在违背集团投融资规则的条件下私自融资，最终给集团造成难以弥补的债务漏洞。此外，集团资金集中管控需要设立每日的资金支出情况表，定期对子公司的资金流动进行核算与抽查，全面发挥资金规模优势，实现开源节流，保障集团的资金安全完整。
最后，健全财务管控制度。为了使各项财务管控措施被有效落实，就要发挥出制度的天然约束力。一方面，财务管控制度的内容要细化至筹融资、成本、债权、利润、资产、风险等各方面，并按照不同管理模块建立相应的绩效评价与激励约束制度。另一方面，梳理并优化岗位责任制，将财务管控责任划分至每一责任主体，特别不相容职务要分离，确保履职与追责过程保持清晰，避免职能的交叉混乱，各子公司的财务制度应与集团财务管控制度保证执行层面和业务流程的一致性，确保各项财务条例统一落实。
（三）加强财务信息共享，构建一体化财务管控系统
首先，集团企业应转变管理观念，充分认识到财务信息化、智能财务等先进管理理念将成为未来企业间发起竞争的有力武器，因此应将信息化管理作为加强财务管控的重点工作。
其次，集团应基于自身资本实力与实际管理需求，与外部软件开发公司合作，给企业内设计研发一款个性化的财务管控系统，避免盲目购买市面上的成品系统导致与企业工作流程不适配，最终造成资金浪费且系统适用性差的不良后果[6]。
最后，集团企业应注重开发管理系统的财务信息共享功能，加强总部与子公司间数据对接的简便性，比如增加对扫描设备的投资使用，子公司在上传纸质凭证时仅需操作扫描仪，系统内自动生成电子凭证并实时传递至总部财务中心，减少重复性工作，并便于总部实现对子公司财务开支情况的动态化核查。
（四）协调与子公司间利益，加强风险视角下的内审监督
集团企业总部一般会借助行政命令强制要求子公司处理相关事项，这就加剧了与子公司之间的矛盾，进而使得子公司对总部的指示衍生出“应付”态度，这种对立局面增加了内部资源消耗，损害整体利益。
因此，集团应与子公司间实行相融相通的财务管控体制，确保总部手握集权的同时，将一部分决策权有条件地下放给子公司，允许子公司具备一定的决策自由度，使其能够更加灵活地应对市场环境变化，保障子公司的经营战略符合集团整理的利益框架，让其自主经营决断，既维护了集团的总体财务统筹权，还能激发子公司在生产经营过程中的创造性和积极性。
另外，集团企业需加强风险视角下的内审监督。比如将内审监督职能划分为两大方向，一是制约功能，二是决策咨询功能。子公司在经营时面对难以处理的财务风险时，审计人员可针对具体问题，首先进行严格且高强度性的调查，其次以企业内部报表的形式形成数据分析结果，然后与子公司财务人员和项目负责人进行洽谈沟通，商议解决对策，审计监督工作结果最终会以风险评估报告和意见书等形式呈报至高级领导，保障决策咨询服务机密，通过克服各种经营问题和自身管理的弊端，充分发挥其制约功能与决策咨询功能。
五、结束语
综上所述，我国大部分集团企业的商业战略已经从单一模式转变为多元化发展模式，这对于企业的运营和管理带来了更多挑战，比如金融风险的识别和控制，这就是财务管控能力的一个重要体现，企业需以此为重心建立新的财务管控体系，确保各类经营风险能够在发生之前得到有效预警，在发生之后能够被妥善控制。集团企业的财务管理转型还面临着诸多问题，企业管理者应予以重视，权衡财务管理模式，寻找集权与分权间的均衡点，采用分层分类的多级监督，积极落实总部对子公司财务负责人的委派制，优化集团内部管理结构，加强财务信息共享，强化对资金的集中管理，借助信息技术的力量构建一体化财务管控系统，通过多方面的财务管理手段实现集团效益最大化目标。
