■ 左建生 徐克成 牛立志 万粤涛 廖春英 吉 琳
建立实效型人力资源管理机制
■ 左建生①徐克成①牛立志①万粤涛①廖春英①吉 琳②
人力资源 管理机制
人力资源是提高医院可持续核心竞争力的根本来源。本文针对医院，特别是民营医院在人力资源管理中存在的缺憾，提出把住“入口”关，保证进来的人能干；搭建用人平台，确保聘任的人想干；创建学习型医院，激励培育的人大干的用人思路与操作方法，建立实效型人力资源管理机制。< class="emphasis_bold">基金项目：广东省科技计划项目（编号：2008B0070800044）
广东省科技计划项目（编号：2008B0070800044）
①复大医院，510300 广州市海珠区赤岗聚德中路91、93号
②广东省第二人民医院，510317 广州赤岗
Author’s address：Fuda Hospital, No.91-93, Mid Juge Chigang, Haizhu District, Guangzhou, 510300, Guangdong Province, PRC
人力资源是任何组织可持续核心竞争力的根本来源，医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源，还能够提高医疗人员素质，进一步增强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象提供发展基础，从而为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。我们在人力资源管理中深深体会到：注重推行以人为本的人力资源改革，在目标上实现个人价值观与组织目标的一致性，在思想上充分调动员工的积极性，在行动上自觉履行岗位职责，在效果上达到预期的工作目的，形成实效型人力资源管理机制，对人力资源管理效能的提高发挥极为重要的作用。
1 把住“入口”关，保证进来的人能干
1.1 分析引进人才的主要问题
目前我国公立医院不同程度地存在“想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了”的问题。民营医院普遍存在“想要的人来不了，想来的人干不了”的状况。由于人才流动机制不完善，有些人才想流动，原单位不放，造成用人单位档案难重建，自身户口难转移、子女难上学。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，也晋升不了职称，还担心社会保险、培训与发展受影响，必然制约整个人力资源的有效配置。
1.2 创造人才进得来的条件
随着我国医药卫生体制改革的深入推进，特别是党和政府引导多元投资、多元办医政策的逐步完善，各级政府对卫生技术人才的合理流动更为重视。我们以此为契机，努力创造各类技术人才想进来，又能进得来的条件。
1.2.1 争取宽松的进人政策。吃透政府有关政策，积极与政府有关职能部门联系，争取在人才引进、户籍转迁、职称评定、社会保险、子女入学等方面开设“绿色通道”，解决想进的人才的后顾之忧。
1.2.2 开创事业持续发展的情境。凡是有真才实学的技术骨干，想到新的单位谋取发展，都具有双向选择的显着特征。他们不仅要考察将要进入的医院当前发展状况，更要关注医院今后发展的前景，只有看到医院持续发展的愿景，才能产生融入新单位的欲望。
1.2.3 锻造和谐的人文氛围。和谐医院崇尚人文关怀。尊重人的价值，尊重精神的价值是人文精神的基本内涵。要建立一种人文关怀的核心价值。人文精神时时处处在维系着整个医院的人和事，协调着各种关系，使医院形成无时无刻不体现出重视人、尊重人、关心人、爱护人的氛围，焕发出强大的凝聚力、向心力和蓬勃的生机，让想进的人才产生强烈的向往感。
1.2.4 建立“入口”质量把关制度。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不优秀的人是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，宁愿发很多的薪酬聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人。为防止“来的人干不了”，我们完善了人才的“入口”制度。首先，坚持“三大原则”：一是既重专业又重资质。引进的人才必须专业对口，又有依法经营的执业证书。二是既重学历又重经历。本科以上学历的医生，必须在三甲医院工作满2年以上，大专毕业护士必须在三级医院工作满1年。三是既重简历又重能力。鉴于我院国外住院病人比例较大，有较好的外语基础的护士学历可放宽到中专毕业。其二，把住“四个关口”，即：简历审核关、面试关、考核关、试用关，确保进的人来了就能干。
2 搭建用人平台，确保聘任的人想干
2.1 创造栓心留人的生活条件
马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。建立完善的福利和社会保障制度，是满足生理需要和安全需要这两个低层次的最基本需要。因此，我们一是完善社会福利，为每个受聘用员工购买了各类社会保险；二是采取单位租房与补贴租房相结合的方式，让新受聘员工都有房可居；三是为每个受聘员工每天给予10元的伙食补贴，免费解决上班期间伙食开支；四是建立时效性住房公积金增发制度，为在本单位工作满5年的技术人才增发住房公积金，使之基本可以拿到购置商品房的首期付款资金；五是对优秀的学科带头人采取特事特办等方法，达到栓心留人的预期目的。
2.2 安排能力与岗位要求相匹配的工作
一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快，从而使医院整体获得最大效益。只要在工作安排上，让受聘员工的能力与岗位要求一致，就能使他们想干并努力干好工作，减少员工因能力大于岗位要求，或能力小于岗位要求，而出现人才流失与被动离岗的问题。
2.3 建立全面考评的激励机制
全面建立并坚定实施科学、公开、公正的绩效考核管理制度，不仅能够直接决定着医院各项工作的效率与质量，还能够激发每个员工的干劲与活力，提高医院的整体业绩。为此，我们从工作态度、工作业绩、工作能力及行为方式等多方面入手，建立一套公平合理、具有激励性的“三挂钩”绩效考核体系。第一是基本条件与基本待遇挂钩。根据受聘人员的学历、技术职称，以及岗位基本工作能力，给予相应的基本工资待遇与基本的住房支持条件。二是工作质量效益与绩效工资挂钩。医院每月定期考核。根据顾客服务满意度、诚信经营评价度、医疗质量检查评价分数、工作效率效益四个方面进行考核的结果发放绩效工资。三是对聘用一年以上人员的工作绩效与精神物质并举性激励相挂钩。凡工作满一年者，在第二年初，根据工作绩效优劣发放年终绩效奖，并酌情给予一定的精神物质奖励；根据在本院工作满5年的技术人员的工作绩效，实行增发住房公积金制度。不仅每月能够做到激励员工多劳多得、优劳优得，还能按年度对在本院工作年限长、累计绩效优秀者，采取精神与物质并举的方法，给予更大的激励。
2.4 打造“人性管理”的医院文化
“人性管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。“人性管理”的主要特点：以人为本，以人为主导地位的管理过程；提倡人（员工）和医院管理的主客体的统一。为了挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能，我们一是尊重人关心人。医院领导可以不参加一些应酬性活动，但对员工的婚宴活动尽量抽空参加；医院上级不能接受下级的礼品、吃请，上级却可以送给下级礼品、自费宴请下级。二是理解人信任人。在科学严谨的前提下，支持员工大胆创新进取，不断提升技术水平，医院创造了具有国际影响力的“冷冻＋联合免疫治疗”的技术特色。三是爱岗位、爱病人。引导全员以病人为中心，大力开展BEU服务，即基本的服务（Basic Service）、预期的服务（Expected Service）和惊喜的服务（Surprising Service），不断提高服务质量、拓展医疗营销市场。由于广大员工在工作岗位上有了充分施展才华的平台，营造出了一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，使我院的医疗服务市场由国内延伸到东南亚，由亚洲拓展到欧美，员工们在为病患者的服务中深深体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。
3 创建学习型医院，激励培育的人大干
3.1 坚持在岗学习培训
为了在岗位上做到工作学习两不误，我院一方面坚持每周二，科室每周一至周五均安排一个半小时组织专业学习，适时聘请国外着名肿瘤专家定期来院讲学，努力让每个医生都能够成为全面掌握肿瘤的专业知识的技术人才；另一方面为适应国际交流的需要，我们注重加强外语培训，建立科室外语交流小组，目前全院80%的医生、60%的护士能独立与外籍病人进行语言交流和沟通。
3.2 鼓励提升学术水平
为了激发专业技术人员学习热忱，我们一是建立学术活动经费报销制度。对所有参加学术会议人员按规定报销路费、食宿费；发表学术论文，全额报销审稿费、版面费；获得各类基金，医院给予相匹配的资金支持。二是积极开展学术合作。医院与中国医学科学院、暨南大学建立了协作关系，并与北京大学肿瘤医院、上海消化病研究所、上海基因芯片国家中心等医疗科研机构保持业务交流，目前正在研究的课题有：冷冻消融后DC细胞负荷的免疫调节作用、肝癌和肺癌冷冻后基因谱的改变、胰冷冻安全性的实验研究等8项课题。三是鼓励医护人员外出培养深造。2007年以来，全院有42名专业技术人员分别到印尼、丹麦、美国、泰国、阿拉伯、马来西亚等国家和香港地区参观学习。四是加强国际学术交流， 2003年以来，医院在国外组织专题讲座150余次，参加的学术交流有70余次，其中，2008年11月在日本低温医学35届年会上，院长徐克成教授报告的胰腺癌冷冻治疗的论文获大会颁发的唯一金奖，这也成为该会创建35年来，唯一获此殊荣的非日本亚洲人。在2007年11月第14届国际冷冻学术大会上，徐克成院长和牛立志副院长双双获得“世界冷冻治疗特别贡献奖”殊荣。2008年10月在俄罗斯圣彼得堡召开的15届国际冷冻学会世界会议上，以医院名称作为讲题的有两家医院，一家是世界着名的美国梅育医院（Mayo Clinic），另一家就是复大医院，被指定的题目是：“复大：一所优秀世界冷冻治疗中心”。
3.3 开辟科技成长通道
根据民营医院存在职称晋升、科研基金、科技成果的申报审批难的实际，在注重夯实“打铁先要自身硬”的前提下，我们着力疏通三条主渠道。一是熟悉有关制度规律，打通申报渠道。由医院领导牵头，科教科全权负责，了解各种申报工作的有关制度和评审规律，按“游戏规则”组织做好各项申报工作。二是加大学术交流的支持力度，打通专家认可通道。我们在经费上大力支持本院专家参加学术活动，积极参与并组织具有国内外前瞻性研究成效的学术活动，以此为契机，逐步获得全球在本专业具有权威性专家的认知度。三是聘请高层次的专家指导学术研究，建立专家“导航”通道。医院聘请了国际肿瘤治疗冷冻学会会长、中科院有关专家，以及广东省内相关专业的专家进行学术研究性指导，尽力减少学术研究走弯路的机率，不断提高科研成效。
Establishing effective human resources management mechanism
ZUO Jiansheng, XU Kecheng, NIU Lizhi, et al
Chinese Hospitals.-2011,15(1):72-74
human resources, management mechanism
Human resource is the basic original of hospital sustainable competition. Based on the defects of human resources management in hospital, especially in private hospital, innovating management mechanism is done to assure incentive mechanism and building learning hospital and establishing effective human resources management mechanism.
左建生：广州复大医院总经理 教授。
E-mail：zuojs@vip.163.com
2010-08-11](责任编辑 郝秀兰)
