■ 江千里 吕愉芳 吴俏兰 吕 萍 路 越 余 越林 琦 刘世洋 李文源 刘庭芳

品管圈（QCC）作为一种重要的管理工具，显着提高了医疗品质。QCC既是员工自我实现的载体，也是医院民主管理的重要手段[1]。但不论是QCC活动还是PDCA，均未充分强调时间因素，据此我们提出时间导向的PDCA（T-PDCA）模式，从深层次上解决QCC开展过程中的一些问题。

1 PDCA与QCC的关系

QCC将PDCA循环进一步细化为10大步骤，并根据确认C（check）的结果，使PDCA进一步标准化；若对策无效，则通过小循环，即在QCC第8步时，重新解析原因、制定新对策、实施并检讨。PDCA与QCC各步骤间关系见图1[1-2]。

图1 PDCA与QCC活动基本步骤及相互关系

2 当前QCC活动中问题及成因

张丹等[2]分析了357个QCC后发现，缺少对策实施时间的占47.62%。林郁清等[3]总结发现，计划拟定步骤的甘特图中，47%的QCC未按规定拟订计划，导致D阶段的执行时间太短，故而实施效果不佳。在一个完整的PDCA循环中，P、D、C和A应分别约占活动总时长的30%、40%、20%和10%。QCC活动中常见的问题还包括相当比例的QCC组成后无法达成目标；虽有目标和计划，但总是拖延或依赖临时突击；圈会效率低下，圈员参与度不高；圈员能力参差不齐，配合不默契等[3-6]。然而，细细追究，人们对PDCA和QCC中的时间因素未予以足够重视和强调，可能是导致上述问题的深层次原因。

时间因素显然非常重要。众所周知，目标距离=速度×时间。当目标距离确定，速度又受限于各种因素时，时间就是决定成效最重要甚至唯一的因素。制定目标时若不设定时限，往往导致PDCA循环原地空转，而制定的时限不合理或者设定时限后未严格执行，则PDCA的执行效果也将大打折扣。

目前，在PDCA的4个步骤中，只有P隐含对时间的要求；而在QCC10大步骤中，只有计划拟定（甘特图）部分包含对时间的要求。进一步分析新、旧品管圈7大手法（表1），也仅有箭条图与时间关系密切。

3 T-PDCA内涵

现代管理学之父德鲁克认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。QCC要解决的通常是时间管理四象限法则中重要但不紧急的问题，需要良好的时间管理。可是，忙碌已成为都市人的常态，时间是医务人员最稀缺的资源，而QCC活动需要消耗大量的时间。换言之，管好时间是医务人员做好QCC的关键。

时间导向的P D C A就是T-PDCA。如图2所示，如果把任务达成看作一个高处的目标，PDCA飞轮爬坡提升品质（沿纵轴的坐标上升）是要克服阻力的。如果不设定到达目标的时限，PDCA很可能会在原地空转，因为总有更急、更重要的事情打断这个计划。但是，如果给完成目标设定了时限，两轮PDCA之间就有了一个相连的轴，飞轮爬坡就更坚定、更有方向；如果将连续的PDCA飞轮用时限串连起来，就如同一列火车，动力更足。所以，T-PDCA在明确目标的同时，首先必须确定合理的时限。具体而言，就是细化时间计划表（甘特图）。

4 T-PDCA具体操作要点

4.1 养成制定时间计划表的习惯

QCC不是简单、例行的工作，具有很高的科学性，是系统工程，富有挑战性，需要投入大量的时间、精力，因此执行前必须首先制定时间计划表（甘特图）。然而，实际操作中，很多团队并没有很认真地规划时间[3-4]，甚至有人在任务完成后再补画时间计划表。这种粗放式的作法完全违背了科学管理的精神。

表1 新、旧品管圈7大手法

图2 PDCA飞轮爬坡提升品质示意图

时间计划表要求“5W1H”，不仅包含了各个阶段的时限，还包括负责人、使用的方法和实施地点等信息，计划越详细、想得越周全，执行中的困难就会越少，执行就可能越顺利。

有人忽视时间计划表的理由是“计划赶不上变化”，但没有“航海计划”就出海，即使获得成功，也是侥幸。还有人质疑PDCA各阶段占比为3∶4∶2∶1的理由[4]，其实这个规则只是为了方便大家制定初步的“航海计划”（时间计划表的虚线部分），后续可以通过定期的圈会等检查和调整进度，并以实线进行记录。

4.2 确定合理时限

设定截止日期（deadline，DDL）是推进执行的好办法。但传统的DDL往往由领导确立，随着任务的层层下达，DDL还会被不断提前，以至于可能很不合理。QCC重视一线员工的作用，注重圈员的平等，DDL一般由圈员们共同讨论和精细测算确定，因此相对合理。

精细测算是指为了确定更合理的DDL，需要将任务目标细化，例如达成大目标可以分为几个小目标，达成每个小目标又需要有多少步骤，每个步骤各需要多少时间等，都需要下笨功夫去精细化测量，获得每一个步骤的基础数据，再根据实际经验和优选法[7]，确定哪些步骤可以并行或简化，从而精准地预估时限。

在交接节点留有余地是一个技巧。在确定交接时间和方式时，要充分考虑团队成员的感受、圈员能力、圈员间配合默契等可能遇到的问题。比如在确定圈会的召开时间时，组织者应考虑到所有参会者的上下班情况、各自到达会场所需时间，以及可能的交通等意外因素，可以留出5～10分钟时间，在等待中营造轻松、愉快氛围，加强彼此了解，一张一弛之中可以提高团队的默契度和效率。

4.3 保证时间计划表顺利实施

4.3.1 建立定期检查、修订和反馈制度。时间计划表虽然已经制定，但执行中总还是会有变化发生，因此需要定期检查调整计划，并有人记录、跟进。

4.3.2 保持透明化。时间计划表要在第一时间公布，计划改变了也要及时更新，从而让每个人知道应该在什么时间、什么地点、达到什么目标，以及应该如何交接。透明化是信息流层面的良性互动，是对每个人处理其他事务权利的尊重，可以进一步提高团队效率和默契度。

4.3.3 善用工具。可逐步开发利用各种规范化标准化工具，包括制作或使用现成的软件、APP系统、微信和QQ群等。重视借助功能强大的网络工具提高QCC活动成效。

4.3.4 召开圈会。会前要预先沟通、确定议题，提前准备会议资料并最好提前发给圈员，必要时根据反馈调整会议日程；会议中，有专人控制时限，确保会议进程并做好记录；会后要整理备忘录（包含任务细化的时限、负责人等），专人督促执行，保证每项任务按计划推进。

4.4 追求卓越达成目标

用QCC改进医疗质量是一个从优秀追求卓越的过程，但不可能仅仅依赖志愿和自发行为，必须建立有效的激励、奖惩制度，纳入医院体系和文化建设。首先，医院应主动提供活动经费和各种支持。当下，医疗QCC几乎都在业余时间开展，需要消耗圈员大量时间、精力和热情，理应给予补偿。惩罚制度不可或缺，但轻易勿用。其次，充分授权。只有授权，才能真正激发员工的正能量。事实上，每个面对患者的员工都代表着医疗机构，已经在相对独立地开展工作。授权不仅是一种形式，同时还将责任和信任赋予了圈员，使其自觉自愿地提高医疗品质和客户满意度。再次，及时嘉许。QCC是一个简便易行、自下而上、发现先进、建设团队的好工具。精神表彰和物质鼓励同等重要，各级领导亲临QCC发布会就是一种难以替代的精神表彰。最后，重视培训。品质改进源于教育。医疗品质的概念和管理工具，对于医院领导和医务人员普遍还比较陌生，充分的培训和交流会让团队成员间增进理解，提高团队能力，增强其对工作的价值感和归属感。这种互相帮助的文化还会对其他工作大有裨益。

致谢：感谢陆军军医大学附属新桥医院（重庆）高加蓉副院长在T-PDCA理论构建中给予积极建议。

参考文献

[1]刘庭芳.我国医院品管圈活动综述[J].中国医院,2015,19(7):1-3.

[2]张丹,刘庭芳.我国医院品管圈对策拟定存在的问题及其对策[J].中国医院,2015,19(7):10-14.

[3]林郁清,史定妹.品管圈计划阶段中存在的问题及对策[J].中国医院,2016,20(6):40-41.

[4]刘庭芳,刘勇.中国医院品管圈操作手册[M].北京:人民卫生出版社,2012.

[5]王宏秀,谭蕾,葛梅秀,等.品管圈活动开展过程中存在的问题及对策[J].护理学杂志,2016,31(11):75-77.

[6]刘红玲,孙萍萍,于艳杰,等.护理品管圈运行常见问题与防范对策[J].中国卫生质量管理,2014,21(5):63-65.

[7]徐伟宣.华罗庚与优选法统筹法[J].高等数学研究,2006,9(6):63-64.