在2000年计算机泡沫破裂的阶段，华为遭遇了比今天汽车行业更加严峻的形势，任正非做出一个非常超乎大家想象的决定，组织四百名高管，拿出几天的时间深度研究出版于1830年的《战争论》，他为什么高度重视这个东西呢？任总特别推崇战争》当中的一段话，面对战争的不可预见性，什么叫军事天才和领袖？作为一个企业家不管遇到再大的困难也要发现一线微光，还要有跟随这个微光的勇气。
2003年任总用这样一种源自于现代军事应用的判断引领华为，从2002年已经接近发不出工资的窘迫状态，走到了今天，营业额从2002年不到100个亿，现在做到7000多亿，在濒临破产的背景下找到新的更加光明和伟大的道路。
汽车行业还没到2002年电信产业、计算机产业的那种状态，只是在连续增长二十多年之后，突然之间出现了一个非常有限的负增长，根本谈不上危机。因为经济学对危机有非常严格的鉴定，如果市场需求萎缩30%，我们才是遭遇了巨大的经济危机。现在我们只能说是阶段性的波动，连4%都不到。在这种背景之下我们应该思考我们的未来在哪里。
从规律和本质的角度应对挑战
第一条，思想层面上，我们认为要养成一个习惯，解决中国企业界多少年没有解决的问题，我们要学会从规律和本质的角度应对挑战。中国过去的企业家之所以能够发展起来，更多是抓机遇成长。但是面对没有规律的环境，我们其实是没有经验和经历的，在这种情况下我们需要向任总学习，了解未来微光在哪里，在计算机和通讯移动设备，包括5G设备到来之后，可能会让汽车整个传统的生产到售后的分工体系发生一个革命性的变化。我们现在用一个词叫做生态圈战略，在今天已经不是保证汽车的使用了，而是保证消费者的汽车生活。企业应该有一种主动的精神状态，从满足汽车使用到创造美好汽车生活，从这个角度看，售后服务的空间是巨大的。
我们这个时代需要理论的实践和突破，因为只有在理性的高度上展望和研究未来，我们才有可能改变当下由经验所决定的这样一种期盼性的行为，而这些经验是由过去产生的，在新的未来当中可能会成为我们发展的桎梏。
我们看到一个非常有趣的现象，在手机行业很多品牌都接近死亡，现在中国手机上占据领导力的企业都是2010年才出现和成立的企业，这给我们一个非常深刻的启发，我们真的是处在一个高速增长和变化的时代，依托经验，我们生存的概率几乎只有十年，我们只有用理性的思想做支撑，设计、探索和创造未来，我们才有可能在未来的发展当中生存下去。
我觉得手机行业给我们一个非常好的启示，这就是理论的价值了，汽车行业也是如此。
对顾客全生命周期进行管理的战略才有巨大的生命潜力
生态是个大概念，小米的案例非常经典，雷军已经把他的手机产业变成了一个涉及到手机生活方方面面的所谓生态圈，现在会做一些牙膏、箱包、毛巾之类的东西。一开始我不太理解，后来我跟他们产品经理做了交流，他们表示牙刷这种东西会让小米不花一分钱每天都提示消费者这个世界还有小米的存在，也许小米的生态体系从牙刷上挣不到钱，但是降低了它的广告传播费用。现在华为也高度重视小米，专门成立了一个事业部来研究小米，这就是非常现实的状态。
生态圈是一个基本的方向。今天汽车修理厂如果仍然把自己定位为修理汽车的企业，他们的可预见生命周期已经不长了。2010年联想有200亿美金，差不多3.5万人的时候，小米只有七个人，两百平方米的办公室，研发人员几乎没有。而仅仅十年时间，小米成了世界第四，联想手机在我们生活当中消失了。不得不说对未来的预见，看到一项引领我们发展的微光对于每个企业来说太重要了，不管你有多少钱，不管你的企业有多大，你只要看不到微光，并且勇敢地把你的资源投入进去，对你现在已有的基础进行颠覆式、革命式的改造，那是没有未来的。
生态圈非常典型的案例就是互联网，还有迪士尼。迪士尼它有产品，有影视，有主题公园，今天迪士尼成为一个在娱乐产业不可撼动的巨无霸企业，把一个‘老鼠”卖到3000多亿，说明特定的产品和感受形成的多元化的组合，对顾客全生命周期进行管理的战略才有巨大的生命潜力。
真正的汽车生态这是非常典型的，汽车行业在互联网之前，像日本这种成熟的国家有新车销售、二手车、汽车保险、汽车出租、修理、装饰用品，十年前它就已经注意到了汽车生活，包括有生活超市、旅行商品的销售、通讯的服务、人身保险的服务，可以这样讲，汽车行业早就有人在做什么工作呢，不是把汽车作为一个目标，把汽车人的生活作为一个目标。我可以判断一个大的未来，汽车4S店不仅在修理汽车，还在销售酱香白酒，这个时代不是很遥远了。让我们一起帮助汽车行业找到那一线微光，在今天不确定未来的大背景之下，依然勇敢地投入精力和资源，创造一个超乎想象的伟大未来！
