邹进
人天书店2017年销售码洋23亿元，馆配市场占有率23%。强势公司的市场占有率不低于30%，也就是说，人天书店应该做到30亿元。因为图书馆经费还在增长，出版物定价也会提高，市场规模还会扩大，如果人天书店能够达到和保持30%的占有率，那幺其规模还会扩大。
人天书店是否会持续增长？这里有一个逻辑前提——市场发展是持续的。如果这个前提不存在，人天书店的发展也很难持续。目前纸质出版物在高校图书馆的采购经费中的占比已经下降，甚至降到文献资源经费的20%。如果所有图书馆的情况都是这样，或是绝对数额也在下降，我们的增长就会很难持续。
人天书店的创新精神
2010年，《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝预言：纸质书将在5年内消亡。当然他的预言落空了。按需印刷技术已经成熟，成本一定会降下来，它影响的是什幺？一是不需要复本了，二是不需要及时购买了，用的时候再买。这还不是关键，关键是出版去平台化和数字化相结合，不需要编辑了，不需要所谓的“版”了。在互联网和用数据进行远程制造的3D打印时代，每一个图书馆都是一个印刷厂，都有一台印装一体机，印刷机就像复印机一样，出版发行的作用何在？这样的大环境下，如果我们还要增长，靠的是创新。
创新是企业家活动的最重要特征。因为企业家最大的忧患是不能增长，经济学有一个名词叫滞胀，当增长停滞的时候，成本仍在提高，效益和利润都在下降。一旦出现衰退，面临的是所有人力资源报废。
就一个企业而言，最大隐患就是创新精神的消亡。农耕时代甚至工业化时代都可以不创新，但现在不行。农耕时代需求是粮食和肉，春耕、夏耘、秋收、冬藏，需求是固定的，变化是缓慢的；工业时代需求是钢铁、水泥、煤炭、石油，从简单生产到扩大再生产，蒸汽机和石油能源，提高了生产率，物质数量极大丰富；而互联网时代的需求是变化的，产品是迭代的，发展是螺旋式的，同样再转到这个点上，是在另一个高度，不在一个平面上。
互联网时代，打败你的，可能不是你的竞争对手，而是一个新的生活方式，一个新的生产方式。创新不是灵光一现，是企业家艰苦工作的全部过程及其结果。创新精神的实质是做不同的事，而不是将做过的事做得更好一些。畅想之星馆配电子书平台是人天书店的一个创新产品，是人天书店创新精神的体现。
最重要的是每个人的创新意识，如果产品不变，我们可以做市场创新和组织形式创新，如果组织形式很完善，我们可以做产品创新。沃尔玛的能力在于，它能够以最出色的方式把零售要领转变为行动，变成销售行为，卖什幺无关紧要。
细分市场的隐形冠军
受赫尔曼·西蒙的隐形冠军理论启示，让人天书店找到了自己的位置。什幺是隐形冠军？它必须达到三个标准：一是某个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，第一或第二的位置；二是年销售额一般不超过10亿美元的中小企业；三是公众知名度低的企业，这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的。隐形冠军是一群坚定不移走着他们自己认为正确道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条格格不入，存在独特的竞争策略。
虽然人天书店目前小有成绩，但我们清醒地认识到，我们是个中小企业。但这并不代表人天书店没有实现价值感，人天书店有自己的精神特质，表现在以下五个方面。
一是燃烧的雄心。隐形公司都有非常明确的目标，人天书店的目标就是引领市场，不仅要占据最高的市场份额，在技术和服务方面也力求出色。
二是专注到偏执。人天书店要在小市场做出大成绩，就在于专注，专注自己的核心竞争力。人天书店始终坚持围绕着两个中心，一个是图书馆，一个是文献资源。专注不是一条道走到黑，要时时关注行业的变化，要发现公众注意力的转移。现在人们阅读方式已经移动化，要求文献资源数字化，畅想之星馆配电子书应运而生。
三是抓住所有客户。既然人天书店在一个细分市场，市场定位决定人天书店所能服务的客户非常有限。现在市场对人天书店有要求，希望我们更多地承担行业责任，成为一个负责任的大公司。首先，人天书店与卓越的客户和优质的供应商一起建立共识，制定市场规则，比如推动联合招标制度。其次，人天书店不能丢失或无视小客户，小客户是防范经营风险最厚实的防火墙，是未来的储备。
四是“非技术”创新。隐形冠军企业服务的客户相对固定，提供的产品变化不大，特别像人天书店这样的贸易公司，我们只是上游生产企业的代理商，产品不是我们的，所以产品创新不是我们的创新点，馆配电子书例外。人天书店创新的重要特征是流程创新，实际是服务的创新。我们不是在创造一种产品，而是在创造体验和认识。
五是攥紧核心技术。隐形冠军们认为，卓越的品种要求他们在加工制造、生产流程、服务规范等方面有特殊的造诣，需要一种工匠精神，所以核心技术必须自主开发。沿着自己的价值链再往深多走一两步，在别人认为已经抵达的地方，发现还有秘境。这些年，人天书店坚持了这一点，除了金蝶系统以外，所有的ERP包括畅想之星都是自主开发的。
创造第二条S型曲线
其实创新的内涵是一条经济学的规律——S型曲线（见图1）。每一种技术或产品都有一条独立的S型曲线，一个技术或产品在导入期进步缓慢，一旦进入成长期就呈指数级增长，而进入成熟期就会走向曲线的顶端，会出现增长率放缓，动力缺乏问题。
而这个时候，就需要有新的技术或产品在它的下方出现，形成新的S型曲线，最终超越原有技术，或替代传统产品。这就形成了双S型曲线（见图2）。这是新旧经济或新旧产品动能转换的理论。
人天书店有过三条S型曲线：馆配、中盘、网店（见图3）。
这三条曲线合并起来是一条S型曲线，因为它们都是纸质出版物。
如同中国经济增长，传统动能已经到达S型曲线的顶端。人天书店持续增长的传统动能是否也到达了这条曲线的顶端？
所以我们创新研发了畅想之星馆配电子书平台，畅想之星就是另一条S型曲线（见图4）。它自身也可以生成新的S型曲线，在馆配电子书的基础上，再做个人书房。就像我们现在的网店，就是由我们的馆配和中盘业务生发出来的。
虽然纸质出版物业务还有增长的空间，但是不能等到了这条曲线的顶端再去创造一条新的曲线，那就晚了。没有远虑，必有近忧。
东北三省的现状就是如此，还想振兴老旧工业，依靠强刺激维持过去的发展，只能导致投资收益递减，造成更多的僵尸企业，产能过剩，技术退步。美国的匹兹堡就是转型成功的城市，而底特律则是一个失败的城市。
新旧动能的转换，就像100米接力，不是等前一棒动能耗尽时下一棒才起步，而是在前一棒接近最高速度时起跑，在相对最高速度时交接棒，从而保持全程高速。还有大量的案例可以佐证。IBM，1984年纯利65亿美元，个人电脑收入40亿美元，相对于大型机微不足道，但在个人电脑却占有80%的市场份额，处于极其有利的位置。20世纪80年代正是PC机高速发展时期。大型机收入很高，但发展停滞，个人机虽然收入还很小，但发展速度极快。在两条曲线交接处，他们坚持大型机战略，不认为市场发生了任何变化。资金和技术继续倾斜，而且不允许个人机使用大型机最好的技术。到了1991年，公司亏损28亿美元，1992年更是巨亏50亿美元。
成功的案例也有很多。阿里巴巴在TOB业务上市后，紧接着做了淘宝，从淘宝到天猫，第二条曲线又出来了，TOC业务使它成为线上的沃尔玛，做电商需要支付，又做了支付宝，从支付宝又做了蚂蚁金服业务，连续跨越了几个S型曲线。所以说马云是伟大的战略家。腾讯基于PC的核心产品是QQ，而到了移动互联网时代它还靠QQ吗？不是，靠的是微信。马化腾说，如果微信不是出现在腾讯，对腾讯来说，将是灭顶之灾，我们根本顶不住。这叫后怕。
人天书店把畅想之星放在这个大背景下，从经济学上看，它是一条新的S型曲线的肇始。希望未来在人天书店的发展坐标上，出现这样一个双S型曲线。北京大学图书馆馆长朱强用三个关键词陈述电子书对未来图书馆的意义：转型、替换、战略规划。
图书馆转型是必然趋势，图书馆是一个器物，它的价值就是被读者使用。图书馆最主要的功能是收藏，而下一代图书馆收藏的对象已经发生改变，用数字资源替换纸本，以存储的方式进行收藏。对图书馆来说，不是仅仅买一点电子书应付读者需求，而是把它作为一个资源体系，建立未来发展的战略规划。这三个关键词同样适用于人天书店。
转型就是要创造第二条S型曲线。人天书店新的动能就是畅想之星馆配电子书，以及其他数字产品、自动化工具等。人天书店已把它纳入人天书店的战略规划，也是每一个人天书店员工职业规划。
人天书店第五个五年计划
2018年，是人天书店第五个五年计划的开端，人天将继续走同心多元化发展之路，实行馆配、中盘、网店三大主营业务为主，电子书、出版等业务为辅的平衡模式。同心多元化发展模式不仅拓宽业务发展空间，也能降低单一业务带来的风险。人天书店成立至今，始终专注于服务图书馆及图书馆的文献资源建设。下一个五年，人天书店还将继续围绕图书馆及文献资源建设提供服务，特别是前端采访数据等服务。
当前每年出版物品种繁多，仅新书品种就超过30万种，对于图书馆采编人员来讲，如何从众多的数据中甄别出适合自己馆藏的数据，难度很大。人天书店在提供专业采访数据的同时，还将为图书馆提供采选工具，为图书馆采编工作提供专业服务。
目前，人天书店正在建设“中国国家书目”系统平台，该平台将涵盖国内出版所有出版物信息，并通过对出版数据的收集、提取、分析和评价，为图书馆提供馆藏信息，让图书馆收藏有价值的图书。该项工作即将由人天书店独立完成，目前已经得到众多图书馆专家的高度评价。该项目将对我国图书馆事业的发展具有十分重要的意义。
面对目前图书出版信息量庞杂的现状，人天书店在做好采访数据与可供书目的同时，还推出了服务图书馆的集中业务处理平台——阿法购系统。该平台以《中国可供书目》150万条可供书目为基础，结合畅想之星电子书、蔚蓝网电商平台及畅想之星随书光盘数据库，构建了一个综合图书信息发布平台。实现了信息共享互通，通过可供书目了解图书所在，纸电相互荐购，可查看同类馆采购情况进行荐购等，该平台将免费提供给图书馆使用。人天书店将继续推进核心书目研发，通过提取、统计和分析图书的“好书因子”，为图书馆馆藏提供最为直接有效的参考和对比信息。
人天书店要做馆配运营商
什幺是运营商？运营商就是通过技术手段提供某项特定服务的公司。这是从网络服务的供应商移植过来的概念。举例说三星、华为生产手机叫作制造商，它们的销售公司、门店和代理商叫作经销商，因为国家在电信管理方面相当严格，只有拥有工信部颁发的运营执照的，移动、联通、电信、广电这些公司才能架设网络，它们叫作运营商。运营商是指第三方平台，是帮助客户进行业务或者项目对接的商家，网络运营商不仅需要从网络角度知道网络运营状况，还需要从服务角度知道网络运营状况。
那幺什幺是馆配运营商？馆配运营商就是通过技术手段，流程化服务，为图书馆、馆配商、出版社、杂志社提供特定服务的公司。例如畅想之星电子书，出版社需要通过畅想之星提供的技术给电子书统一规范的格式，再交由业务部门进行销售，实时监控网络运行状况和用户的满意度。人天书店是馆配商，馆配商是经销商。但我们发现，无论是上游的出版商、中游的馆配商还是下游的图书馆，都需要一个通用化的服务，所以这也为人天书店带来了提升自己的机会。人天书店创造过很多概念，中国可供书目，核心书目，好书因子，馆配中盘，馆配电子书，馆配运营商，这些将都不只是专利，而是要转换成产品和流程，转换成核心竞争力。
馆配运营商给自己的定义是：完全掌握书刊各层物理网络，构建以互联网为核心的网络环境，具备业内认可的品牌，具有业务设计、营销实施、人员培训、创新产品等所需要的人力、能力和财力。
馆配运营商存在的理由，就是要解决行业的问题。人天书店发展历程表明，我们在各个阶段，都为图书馆和客户解决了他们面临的问题，最初是采访、编目、MARC，后来是可供书目，核心书目，现在是数字资源。客户选择人天书店的理由是，只要有需求，人天书店都能解决。
我们努力做好馆配服务，客户只要选择人天书店，就像买一张电话卡一样，插到手机里就能用。好比现在买电器，买一辆新车，谁还看说明书呢？人天书店就是要努力成为这样的一件工具，好用的工具，成为客户的首选。
（作者系人天书店董事长、中国书刊发行业协会副理事长）
