陈达
奈飞是一家伟大的公司，甚至是一种生活方式的创造者，但严酷的财务状况及行业竞争，让这家代表未来的公司需要进一步加固它的城池。
大概谁也不会想到，在线视频巨头奈飞的起点竟来自于一个差评。
1997年，有一家叫Blockbuster公司，此时它已经称霸美国租碟业多年。一个叫黑斯廷斯的用户在那里租了盘碟，结果由于超期归还，黑斯廷斯被要求支付一大笔逾期费（大概40美元），对这次体验，他打了10个差评。
很不巧，黑斯廷斯是一个动不动就要改变世界的软件工程师，在愤怒之下他创办了奈飞（Netflix），也是做租碟生意，没有逾期费并且做会员制，13年后奈飞把Blockbuster干到了破产保护。
两次蝶变
但Blockbuster也并非一下子就溃不成军，具体而言它遭到了奈飞商业模式的二重进化冲击。
1.0：轻盈的线上转身
此阶段奈飞只是在Blockbuster模式上一次勇敢的进化。Blockbuster模式很单纯：你来我店，我租你碟，到期还碟，不还扣钱。
这个模式在2004年达到峰值，此时的Blockbuster一共拥有9 000多家店面与接近60 000名的雇员。所以在创办之初，奈飞说要颠覆前者，看起来确实很无厘头。
在1.0 进化的伊始，奈飞只对Blockbuster模式做了两个改变：1. 轻资产化，无店面，网上运营；2. 邮碟到户。用户在网上订碟，奈飞用隔夜快递邮寄给客户，客户看完邮寄回奈飞。
相较于Blockbuster，如此操作的直接优势是：1.O2O可以不出门，省腿；2.选择多，Blockbuster线下怎幺调整藏碟，也架不住别人线上选择的琳琅满目。
之后奈飞更是推出了无到期日、无逾期费、无邮费的3无会员制，一个月会费19.95美元，每次最多租4碟。仅仅取消逾期费这一招就可以把Blockbuster捅出一个大窟窿，因为Blockbuster客户对此费用确实苦不堪言，纷纷倒戈。奈飞逐渐击败巨头上位。
2.0：流媒体颠覆自我
用1.0逆袭成新盟主之后，奈飞无论做什幺都开始琢磨另一个问题：怎样才能让用户体验更好？
到了2006年，奈飞全力转型流媒体，大获成功。
流媒体在当时并不是什幺新鲜玩意，1995年时就有企业尝试流媒体生意。但问题是技术跟不上灵感，下个片需要几百个小时。
但技术基础到了2006年已经不再是问题。2006年美国家庭的宽带普及率比2005年上涨了40%，达到8 400万人；年收入为4～5万美元之间的家庭，宽带普及率暴增70%。
这意味着最可能使用奈飞服务的用户群体一下子网络化了，看起来东风已到。2005年的另一件大事也让仍然在摸索中的“流媒体”实验取得了初次大捷：YouTube横空出世。
无论是租碟，还是流媒体，其实奈飞这门生意最核心的价值并无变化：内容点播，随性随需求，不同于传统的实时直播。在这一点上流媒体显然能够完胜租碟，所以我们看到奈飞开始逆袭曾经的自己。
2005年流媒体之前，奈飞订阅人数为420万；2016年流媒体10年之后，奈飞订阅人数为8 320万，自我颠覆的奈飞，用户规模扩大了20倍。
真正的护城河
随着前两年《纸牌屋》大火，大家都认为奈飞的最显着优势是着名的大数据，但我认为奈飞真正的护城河是优质的内容和不断基于用户迭代的技术。
以质取胜的内容组合
奈飞上的内容储备十分傲人，如果要看完奈飞上所有的内容，不吃不喝不睡地刷剧也需要将近4年时间。但一个比较让人疑惑的事实是：比起2014年，目前奈飞的内容总量萎缩32%。2014年1月，奈飞向美国用户提供6 484部电影和1 609部剧集；但到了2016年3月，这个数量萎缩到4 335部电影和1 197部剧集。
奈飞对此的解释是他们排除了大量非独家的内容而尽量保持队伍的纯洁性，比如饥饿游戏系列，由于Amazon上也有提供，所以在版权到期了以后就没有再续期。奈飞目前重心不是在于量而是在于质，尤其是内容的独家性。这当然是一个凿护城河的思维，让上了瘾的用户根本无法变节，因为许多内容除奈飞外别无分店。
而目前各大机构做的问卷调查也表明奈飞的内容是有明显优势的。比如摩根士丹利针对18岁以上人群的代表性抽样调查显示，29%的受访者表示内容翘楚非奈飞莫属，18%认为是HBO，这个比例遥遥领先其他竞争对手。
为了巩固这一优势，奈飞极其重视原创内容的制作。不同于国内网剧经常被用户嘲笑为“5毛钱特效”，在原创内容这块，奈飞投入了大量真金白银。2012年奈飞在内容上的投入大约是20亿美元，2016年预计要投入60亿美元，其中原创内容的投入高达12亿美元。
奈飞在原创内容的重视，为其在专业奖项上赢得美誉。在刚出炉的2016年艾美奖提名名单里，奈飞收获54个黄金时段艾美奖提名，仅次于FX和HBO；收获33个日间时段提名，为所有网络第一。Netflix引以为豪的制作包括《纸牌屋》《女子监狱》《制造杀人犯》《毒枭》等，考虑到奈飞自制剧的历史仅有短短的3年，成就已经足够斐然。
有诚意的技术运用
奈飞看起来在娱乐业，但其实它是个科技公司。从一开始单挑Blockbuster，奈飞骨子里流淌的就是信息技术的血液。时至如今更是如此，公司官网专门开设奈飞科技博客讨论各种尖端技术问题。
奈飞的技术应用本质上要回答两个问题：
1.如何提升用户观看体验？
2.如何在内容上投用户所好？
关于第一个问题，在高峰时段奈飞占据北美全互联网1/3的带宽，吞吐量颇为惊人。不管用户的带宽是胖是瘦，最基本的体验需求就是两点：要高清，要流畅。但更清楚的画质与更少的带宽，往往是一个美丽的悖论，这就需要奈飞用到流媒体带宽节省的技术。
于是奈飞的算法小组花了4年时间来重新编译这一切，不再进行统一粗暴的一刀切，而是根据每一个资源的特征来量体裁衣，精细化处理，每一部片子都会得到不同的算法。这项技术可以在为用户节省20%带宽的同时，提高画面的质量，解决美丽的悖论。奈飞的工程师愿意做到多精细？他们认为即使是同一个剧集，每一集都是不同的，每一集都应该有自己的编码。
关于第二个问题，奈飞的答题思路是被坊间称道的大数据分析，以大数据拍“大数剧”。但大数据只是噱头，大资本操作才是实质。
为什幺大家都知道奈飞是个玩大数据的公司？各大电视台也都有各自不小的观众数据，HBO之类也有超过5 000万的订阅用户，但为什幺大家独独知道奈飞玩大数据并且玩得很溜呢？
因为是奈飞想让你知道。这是PR宣传的噱头，比如用大数据分析定制《纸牌屋》获得空前成功。作为后辈奈飞在行内其实如履薄冰，之前也说了它先是走一步算一步地拼死了Blockbuster，现在又要开始与业内最老牌的电视台制作方叫板。个个都是膀大腰圆的主，不在PR上搞点噱头出来怎幺压得过，怎幺抢客户。
仅靠大数据就能够做出热门剧？亚马逊仅靠大数据也做了叫《阿尔法屋》的剧集，但很显然这部“大数剧”并没有火。说实话在推出一个剧之前，能不能火谁的心里也没数，观众的口味没个水平标准，谁猜得到？所以奈飞大数据分析上面的优势，并不算是一条护城河。不过我倒是相信花大钱能够做出热门剧：砸顶星，砸名导，砸顶级制作团队，砸PR宣传，怎幺大怎幺来，而这不正是拍《纸牌屋》时奈飞做的吗？
奈飞的苦处
奈飞在内容与技术上的孜孜以求为其筑起高墙，其城墙高度与厚度让竞争对手难以轻易翻越。然而这家被称为未来模式标杆的公司，也有它难以言表的苦处。
内容与成本的夺命循环
大制作产出的精良内容让奈飞成就大名却也同时让它陷入深坑。内容需要通过原创制片，但制片并不是一门好生意。
明星要的报酬越来越高，制片公司对前者群体根本没有定价权。所以美国那幺多的电影公司，最后不得不都成为某个媒体集团的附庸，因为仅仅拍片的单一的商业模式根本没法活。迪士尼活得好，是因为米老鼠和唐老鸭从来不要求涨工资。
但奈飞走上原创制片的坎坷之路，却又是一个必然的选择，因为除此之外，其实它并没有其他选择。
一方面奈飞对用户没有定价权，不敢涨价，因为很大程度上它就是仗着价格优势灭掉了Blockbuster。奈飞甚至曾经还给了一些用户一生的承诺，保证7.99美元/月不变心，这叫“祖父条款” （指对某些用户保持老合同的效力）。另一方面，对于上游内容提供商奈飞也没有定价权，而内容价格却年年涨，如果不走上制片之路，奈飞就会陷入夺命循环不可自拔。
在这个痛苦的闭环里，奈飞只能不停地增加内容并不停地试图增加用户数量，但是永远也别想赚钱。要打破这个夺命闭环只能靠涨价，但又不能让用户流失，可以增加用户黏度的自制内容几乎成为唯一的出口。
所以我们都不难理解为什幺奈飞要走上自制内容这条不归路，而目前奈飞能够成功的关键，取自首席内容官泰德·萨兰多斯的一句话，就在于看是“奈飞变成HBO更快，还是HBO变成奈飞更快。”
走上原创只是第一关，奈飞更苦的是要随时面临一大堆实力强劲的对手。由于流媒体+原创内容的模式门槛并不高，这正在被蜂拥而至的竞争者袭用，有实力的科技公司基本上是说做就能马上做。奈飞的对手排排队可以走出一个浩荡的队伍：Amazon、迪士尼、21世纪福克斯、康卡斯特、HBO、Dish、Google、Facebook，甚至连沃尔玛都在一旁虎视眈眈。不错，奈飞仍然是当之无愧的行业老大，但是令人哽咽的是，它的背后死死地黏着一窝实力特别强的其他行业的老大。
流媒体行业的竞争与肉搏将会越来越奔放，行业的生产者剩余只会越来越贫瘠，奈飞苦心经营要打破那个痛苦的闭环，但是打破了真的就能迎来曙光吗？
现金流的隐忧
原创内容的制作痛并快乐着，但随着奈飞用户的高成长，另一个问题又不期而至：现金流随时崩塌。
2014年以来，奈飞的营业现金流量就一直是负值，并如同一个喇叭口，越来越大。从财报上看，明明奈飞的净利是个大正数，现金流为何如此惨不忍睹？
因为奈飞一直坚持不懈地拼在拍片的第一线，拍片你得先花钱，形成一大笔现金流出，但是利润表中并不计费用，而是杀青后计入内容资产，然后再每年进行摊销，所以现金流与净利在财务报表中会出现时间差。
奈飞每年在内容上需要支出大量成本。2015年内容支出成本共计54.7亿美元，2016年全年应该会是60亿美元。从季度来看，仅仅10个季度，花在内容上的现金已经翻倍。当然有人会说，用户数不也是翻番地增长幺，花在内容上的成本自然应该水涨船高。但奈飞在内容上的投入的性价比正在逐年降低，每一个人头所支付的内容花费事实上呈现不断上涨的趋势，理想中的规模效应并没有实现。
究其原因，奈飞的用户增长出现了颓势。奈飞每花一块钱在内容上，已经越来越难以拉动用户数量的增长，边际效应递减铁律当前。而这对于一个股价由用户增长来支配驱动的所谓“成长股”而言，是一件不太美好的事情。
奈飞毋庸置疑是伟大的公司，甚至是一种生活方式的创造者，比如在美国有一句俚语，叫做“Netflix and chill”，意思是“看奈飞约会”，奈飞文化已经深入市井与骨髓。但以目前的财务状况与行业现状，不知道奈飞的股东们是否能以约会的心情继续等待奈飞的成绩，我真诚地为他们小捏一把汗。
