郑晶敏
管理层次越少越好—企业家杰克·韦尔奇曾这样告诫管理者们。这位通用电气历史上最年轻的董事长，将公司内部原有的350个业务组重组成38个战略经营单位，让通用电气庞大的身躯得以灵活应对市场变化。
如今，有不少公司践行了这一理念，人们习惯将这种精简的管理模式称为扁平化管理。在互联网公司，扁平化管理似乎成了一种政治正确。而在相对扁平的管理模式下成长起来的这一代年轻管理者们，更会把这种模式发挥到极致。
裘祺恺在深圳一家技术公司担任品牌营销经理，并带领着一支9人规模的团队。虽然是名义上的“领导”，但裘祺恺在团队成员面前几乎没有管理者的架子。1990年出生的裘祺恺和团队其他成员年龄相当，甚至比其中几个更加年轻，这让他更能站在同龄人的角度为其他人考虑。“我当执行者的时候不爱被领导管得太紧，他们也一样。”裘祺恺说。
朋友般的相处模式在表面上消除了职级差异，但在公司组织层面上，裘祺恺终归还是个管理层。作为一个中层管理者，他需要在公司高层与执行团队之间做好衔接，一旦出现问题，他就是第一个要站出来为团队承担责任的人。渐渐地，裘祺恺发现自己陷入了一种矛盾—在上级面前要表现出领导能力，但在团队中却难以建立威信。造成这个局面的根源，正是之前扁平到没有层级差异的管理模式。
消除管理层级能让每个成员都拥有充分的自主权，但这种自主权也可能会反过来吞噬管理者的职权。裘祺恺并非没有想过制度化，只是在和团队长期相处过程中积累的“好说话”的形象难以改变。“我没法制度化，交代下去的事他们可能会有各种借口说搞不定或者拖时间。”这种情况下，到了项目交付的时候，拖欠的工作只能由裘祺恺自己完成。
裘祺恺的困扰并不是个例。做朋友还是做领导？在许多年轻管理者看来，这不是一个单选题。但要知道，把两个选项中的任何一个做到令人满意都不是件容易的事。在制度和情绪之间找到微妙的平衡，是他们面临的难 题。
可能是全球最扁平的大公司Google曾经做过一个试验。2002年，Google取消了工程师管理者职位，在公司内部营造出一种大学氛围般的工作环境。而这种将扁平管理做到极致的后果并不是激发了自由和创新，而是失控—所有大小琐事都进了CEO的耳朵，员工们则谁也不听谁的。试验不出意外以失败告终。
这个尝试的有趣之处在于一向奉行扁平化管理的公司给出了反驳扁平化管理的有力证据，同时证明了无论多开放的团队都需要适当的层级和制度来约束。
如果把管理看作一张网，团队人数就是这张网的边界。而边界的远近，取决于管理者的方法和能力。扁平化管理表面上看是一种“无为而治”，实际上它对管理者提出了更高的要求—既要具备出众的业务能力，还要扮演好亦师亦友的双重角色。
A小规模的团队，还能做朋友
在团队只有3个人的时候，扁平化管理曾让裘祺恺尝过甜头，也为他带来了不少便利。他有意模糊了上下级的关系，任何人有需求都可以直接说，既提高了沟通效率也让团队更加灵活。
裘祺恺相信在职场上能交到真朋友，白山云科技的前端工程师吴鹏飞也这幺认为。同样管理一支3人团队，吴鹏飞的做法和裘祺恺最初接手团队时出奇一致—不拿自己当领导，只是一个“接头人”，把上级交代的任务拆解之后分配给团队，然后把控进度。吴鹏飞认为所谓的管理者只是比其他人掌握了更多信息，在团队内部则是完全平等的，“只不过大家分工不同，没有上下级的概念。”工作之外的时间，吴鹏飞和“下属”还会像朋友一样聚餐打游戏。
VR技术公司Jaunt的中国市场总监徐荟朋也和自己的下属成了好朋友。她几乎每个月都会在公司的休息室里跟同事一起看电影。“平时我有爱好都会跟大家分享，其他人也会分享自己的东西。”徐荟朋说。
徐荟朋所在的外资企业本身就非常扁平，“没有单独的办公室，CEO都跟我们坐一起。”徐荟朋自然也跟团队成员坐在一起，谁有需求，像聊天一样就说出来了。到了正式的开会场合，也是有什幺问题都直接提出，“不摆架子，也不怕吵架，就像大学同学一样交流”。这种方式让徐荟朋感到舒服。
与其说是一种管理方式，能和下属成为朋友对于徐荟朋而言并不是刻意而为。“我觉得不是一定要在公司里面交到朋友，交得到是好，找不到也无所谓。”徐荟朋说。她认为没必要把生活和工作分得太开，当然也不想为了表面和平而故意跟下属亲近。
B团队规模增加，没有制度约束可能会一团乱
从3人到9人，随着团队人数的增加，裘祺恺逐渐感受到事情变得难以控制，原本自由灵活的管理方式有时变成了阻碍。但这个时候再建立制度，并不是件容易的事，裘祺恺正在制度和扁平化之间寻找平衡，“之前我把这个制度扁平化得这幺厉害，接下来怎幺找到有效的方法去制约他们，这很难。”因为和下属太熟了，裘祺恺并不打算实行太强硬的调整，而是想“去摸透每个人的内心，然后通过柔和的方式做出转变”。
裘祺恺人性化的调整或许可以在他的9人团队中起到效果，而对于领导一家500人规模的创业公司的陈晓亮来说，与每个人都成为朋友是不可能完成的事。
陈晓亮是互联网创业公司兑吧的创始人兼CEO。出生于1990年的他是一个不折不扣的90后，身上存在许多90后的共同点，不爱摆架子、追求平等。但随着公司规模从不到20人扩大到如今的超过500人，陈晓亮逐渐触摸到了扁平化管理的边界。
为了提升管理效率，陈晓亮时尚为公司制定管理制度犯愁。他开始思考扁平化的意义究竟是什幺。所有的管理方法目的都是提升公司的效率，“不是为了追求扁平而扁平。”陈晓亮说。目前兑吧公司的职级大致分为4层，这样一来，陈晓亮直接管理的人数减少到了20人以内—管理学认为，最有效的管理幅度最好不超过20人。
增加了职级，陈晓亮的扁平化管理更多体现在放权，以及给下属绝对的信任和空间。他将各个业务部门的决策权交给业务总裁，并最大限度地发挥每个部门的能动性。作为CEO，陈晓亮将自己的角色定位成掌握方向的人。“我首先要知道整体的战略方向，再跟业务总裁明确下一步的执行节奏。”陈晓亮说。至于具体每个部门如何执行，内部如何管理，除非遇到业务总裁搞不定的状况，否则基本全权由其负责。
在工作之外，陈晓亮为不同职级的员工制定了培养计划。比如包括他自己在内的高管团队会定期参加迷你商学院活动。这样做一方面是为了提升团队能力，另一方面，离开了办公室，也让陈晓亮有更多机会与核心成员像朋友一样交流。
C管得太细，反而会使管理失灵？
抱着与下属平等交流的心态，年轻管理者容易走进一个误区：管理就是要关心每个下属从工作到生活的方方面面。但实际上，很少有人愿意被管得太细。
裘祺恺就曾因此陷入过两难的局面。一开始，他为了快速融入到团队中，经常组织聚餐，也会去了解每一个成员的家庭背景。但渐渐地，他意识到这可能是一个错误的做法。饭局上说的话很难被听进去，又因为混得太熟，该认真的时候严肃不起来，所谓的亲切反倒成了某些团队成员逃避工作的理由。
同为90后，裘祺恺很理解下属追求平等职场关系的心态。但作为管理者，裘祺恺忽略的一点是，管得太细不仅无法提升员工的能力，同时在员工看来可能是一种不信任的表现。
除了生活方面的关心，裘祺恺在工作中也属于盯进度盯得比较细的类型。“我会去看每一个环节，跟每一个成员明确任务的时间节点，在时间节点之前的两三天还要当面沟通一次。”裘祺恺说。如果预感这个任务可能在规定时间内完成不了，他还会直接亲自接手完成后面的工作。
裘祺恺承认自己对团队多少存在着一些“不信任感”。究其根源，这种不信任来自于其职位所带来的压力。“我属于中层管理，下面有团队，领导最终只会问我拿结果。”裘祺恺说。因此，协助团队完成工作成了裘祺恺的管理任务之一。
尽管已经有公司前辈提出“这样管理太累，这不是你的工作任务”的建议，但已经开了先例，想要重新调整过来并不容易。随着时间推移，裘祺恺也感受到了管理过细的反作用：团队成员的个人能力提升太慢，身为管理者的自己无法抽身去做更加重要的事。
D理解下属没错，但“度”在哪？
自由、平等是年轻管理者最引以为傲，认为自己有别于资深管理者的地方，他们从制度中走出来，因此也排斥制度的约束，但管理了一段时间后，他们发现，失去该有的基本约束，事情开始有点失控。
徐荟朋上一次有这种感觉是从她发现自己“管不住”下属开始。团队中有一位成员经常迟到早退，还会在没有跟她汇报的情况下就私自离开公司。作为“朋友”，徐荟朋直接找到她了解情况，才知道她因为家里有事耽误了自己的工作，并且这种情况还要持续至少一个月。“那段时间我有一种失控的感觉。”徐荟朋说。让她感到失控的，不是下属耽误工作的事实，而是对方有这种情况却不事先跟她打招呼，这让她意识到自己作为管理者的失职—既没有被当作上级来尊重，也没有被看作朋友来信任。徐荟朋产生了困扰，做到理解下属是没错，毕竟每个人都有时间紧迫的时候，但理解的限度在哪儿，她还没有完全把握。“我做不到用很强硬的手段制止她继续这幺做，但也不能不作出改变。”在一番深思之后，徐荟朋最终选择的处理方法是利用休息时间帮助下属尽快把事情处理好，“在行动上支持她，以保证正常的工作进度。”但同时，也给她足够的时间去处理家里的事。徐荟朋知道在很多成熟的管理者眼里，这或许并不是一个最佳解决方案，但以她和团队相处的模式来看，这是能平衡感性和理性的最好方法。
E 4条给年轻管理者的建议
抓住展现机会，树立管理者形象
一个比较理想的管理者状态是，“不一定要明显的上下级关系，但你说话是要有分量的。”徐荟朋认为适当展现出一些领导的样子，有助于提高管理效率。当然，这不是指摆摆领导架子，而是让下属看到你的能力。
徐荟朋树立威信的方法之一就是练习演讲。一次和同事出差，徐荟朋临时顶替缺席嘉宾做了演讲。半个小时的演讲只准备了不到两天时间，最后的效果还算不错。与徐荟朋同行的下属也惊讶于她在如此短暂的时间里做到的成果。“演讲能力能感染人，管理者的形象一下就立起来了。”徐荟朋说。除了正经的演讲，平时公司层面的会议发言也是表现能力的好机会。
拆分团队，形成内部竞争
随着团队规模的扩张，裘祺恺逐渐触及自己的管理边界，也慢慢摸索出一些规律。“团队只有三五个人的时候，每个人之间是竞争关系，人一旦多起来就容易抱成一团，差距缩小导致团队整体进步缓慢。”按照这个规律，裘祺恺将团队拆分成3个小组，形成组内竞争和组间竞争环境，以提升工作效率。
明确自己的位置，然后找到优势
管理者可以没有上级的架子，但一定要明确知道，在这个管理位置上的为什幺是自己，而不是别人—清楚自己的位置，是避免无效管理的前提。
模糊边界的结果就是自己当了管理者还要干下属的活，徐荟朋对这一点很清楚。“我能当管理者，肯定有些能力是比他们强的。”徐荟朋说。团队3人各有分工，或许在具体的某个领域，徐荟朋不如其他人专业，但她清楚自己的优势—全局观以及领导力。
管理者不一定是所有事情都做到最好的人，而是能为每个岗位找到最合适的人选的人。徐荟朋正在努力往这个方向发展。这需要对团队成员和业务线都充分了解。
管理大团队，关键要建立期待
面对大团队，陈晓亮的管理更多需要系统的激励方法。陈晓亮将管理内容分为公司业务和人才两个方面。对公司，要把握好发展方向，对人才，则要激励以及帮助其成长。“员工没有等级差别，要建立起他们对未来的期待。”陈晓亮一直坚持着扁平化的管理风格，不同的是，这个阶段的他明白扁平化并不是无为而治，而是避免过多的管理。陈晓亮自认是一个有耐心的管理者—对每一个员工都给予了足够的成长空间和时间。员工出现偏差时，更多地用引导的方式让他意识到错误而非直接指出。在陈晓亮看来，这有助于帮助团队成长。
