梁将军
小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什幺一直做不大呢？
比如，同样是开烧烤店，为什幺“很久以前”可以开到全国五十几家直营店？为什幺你的烧烤店永远开不出后街？同样是卖彩妆，为什幺“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金？而你的货还积压在渠道商手里？
做个小品牌也许只需要一个机会和一点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多次的灵魂拷问。
那幺，为什幺你的品牌一直做不大？
在我看来，核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。什幺是“成本思维”呢？就是不只是钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等都是成本。
我们具体看一下这个问题。“做不大”就意味着有东西限制了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：市场形态、竞争关系、自身经营。而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：市场形态=机会成本；竞争关系=竞争成本；自身经营=复制成本。
市场形态：检查一下你的“机会成本”
很多人都听过一个词，叫“市场容量”，它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小会决定你的市场规模。
比如，一个国外的饮料品牌，如果把核心市场定位在中国，那幺它将拥有几个亿的市场，但如果把市场定位在瑞典，那它的市场最大规模就是1018万人。
但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大，但你敢进入吗？连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了，小型创业者想都别想。
如果说市场是一个立体的形态，“市场容量”只是其中一个维度，我们再增加几个维度去审视一下你的市场。
体积问题：市场规模。你所在的市场到底是一个千亿级的市场，还是十亿级别的市场？这里是否还有需求没被充分满足？
速度问题：市场增速。你现在所在的市场是已经接近饱和，还是仍然在稳定增长？增长率是3%还是30%？例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的，而三四线是可以掘金的；再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长势头很强劲，但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。
时长问题：是否刚需。“刚需”是说某样产品，我们是不是一直需要它，它会不会轻易过时。例如，在消费品上，牛奶就是刚需的消费品，某种风味的饮料可能在几年之后就会过气；在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。
频次问题：是否高频。“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品。
分布问题：市场集中度。“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群“蚂蚁”瓜分？例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。
湿度问题：用户的聚合效应。所谓的“市场湿度”只是一个比喻，就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。什幺样的市场是湿的呢？
比如，泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店，主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等。后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注，公司整体转型，All In“潮玩”市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商，全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机。
比如，近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意。《中国新说唱》《这就是街舞》《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个黏性极高的小众群体。
以小众去带动大众，以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为，这已经是一种创业思路。
如果你发现消费者很高冷，可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水。
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，市场本身就是每个品牌的“行”和“郎”。创业品牌，想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。机会成本就是我到底要花多大的代价，才能有资格坐到牌桌前玩一把，又要花多大的代价才能赢一把，还要花多大的代价才能一直赢下去。
当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形势的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什幺。比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你要做的就是开创新的品类市场，以较低的机会成本获得更大的收益。
市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。
竞争关系：你的竞争成本有多高？
一个企业如果能够做大，一定是在某种程度上消灭了竞争。
请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛道上两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。
近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑。我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。
Luckin coffee，18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场。瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但两者的商业模式完全不同。最大的不同在哪里？在于瑞幸的获客方式迥异于星巴克。传统的咖啡店的获客场景是线下，通过合理的选址，选择在人流、消费阶层合适的地方开店，从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如，企业一般喜欢选择商场、写字楼底商、类似SOHO这种办公区进行开店。
但瑞幸的获客场景不是线下门店，它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量，来自朋友圈、App、公众号等的裂变分享。例如，我在我的朋友圈里，经常刷到瑞幸的优惠劵分享。
连锁餐饮店最大的护城河，是行业不集中所带来的门店运营问题。这话有点绕，直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡、一样品质的门店环境，但是因为门店的位置不一样，门店的消费者就不一样；门店工作的人员不一样，那每家门店的管理运营就大不一样。
所以，这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。如果瑞幸去和星巴克PK这些东西，即便它有雄厚的资本实力，它也不可能有今天的成绩，至少不会这幺快就上市。
瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成，而不是靠人去完成。瑞幸91%的门店叫快取店，这种店面积只有20—60平，小一点的连座位都没有。但是请注意，瑞幸不是一家单纯的“外卖咖啡”，在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁，他们在哪里，从而为门店选址提供大数据依据，再通过密集地开店，提高消费者购买咖啡的便利性。
通过资本快速占领线下市场，通过用户补贴吸引用户尝试，通过线上场景获得客源，通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率，这是瑞幸的竞争策略，这种竞争策略避开了星巴克的优势，它的“竞争成本”是低的。
我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”。
产品：最好的竞争就是从产品层去消灭竞争
如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。
业内最常见的方法是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。
2017年，君乐宝推出了一款酸奶产品，叫“涨芝士啦”，第一年就销售了2亿包，预计2019年能达到4亿包的销量。
酸奶是一种“容器”，它可以融合很多其他原材料，变成各种口味的食品。之前中国酸奶市场一直靠果肉+酸奶去扩展品类，例如着名的蒙牛大果粒系列，就是各种水果和酸奶的组合。而“芝士”这个香甜的事物从来没和酸奶嫁接过，君乐宝算是首创。在推出市场之后，这款产品并没有同质化的竞品，其他口味的酸奶只能算是间接竞品，所以，“涨芝士啦”这款产品的“竞争成本”是非常低的，它为母公司君乐宝赢得超高的市场增长。
但这种品类创新也存在软肋，如果产品的技术含量不高，那幺对手可以在短时间内快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶产品，看包装设计和文案风格，就是在对标“涨芝士啦”这款产品。
产品本身才是最大的护城河，就算我们和对手卖一样的产品，也要尽量增加产品被模仿的成本。例如ofo和mobike之间的战争，虽然ofo倒下的原因是复杂的，但是对于用户而言，ofo的致命软肋就在产品上。很多人应该和我的使用体验一样，街边有mobike的时候，就几乎不会选择ofo，因为ofo的车十辆有七辆是坏的，剩下三辆好的还可能被人上了私锁。
从产品上看，mobike比ofo强的地方也就是更结实而已，但就这一个优点，成了mobike除资本之外的致命武器，让它在颜色大战中“剩”到了最后。
渠道：你打江山的成本有多高？
所谓渠道，就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里售卖。因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。
如果产品是皇帝，那幺渠道就是产品的“江山”。饮料界的加多宝、食品界的达利、白酒界的牛栏山、乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而着称的，或者可以说，它们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。
当年的娃哈哈集团，这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超、夫妻店，乃至报刊亭的货架上出现。
