闾 莉，何庆东
（1．广西阳光时代置地有限公司，广西 南宁 530028；2．广西建工集团第二建筑工程有限责任公司，广西 南宁 530028）
项目成本管理，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本管理的目的是通过管理降低项目成本，提高经济效益。
1 项目成本管理原则
施工项目成本控制是施工企业成本管理的基础和核心，施工企业的项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则：
1.1 成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的手段，使施工项目成本不断降低，从而实现合理的最低的目标成本的要求。
1.2 全面成本管理原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全”管理。制订整个企业的成本管理条例，使成本管理落实到每一个部门、每一个单位、每一个项目、每一个班组、每一个人的头上，形成全企业的成本管理责任网，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，从制度上进行成本管理。项目成本的全过程管理要求成本管理工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终地置于有效的控制之下。
1.3 动态控制原则
由于施工项目是一次性的，鉴于施工项目的特殊性，成本控制应强调项目的动态控制，在项目施工过程中按月或按周对项目实施动态的成本管理，以月或周的目标成本与实际发生的月或周的实际成本进行比较，发现与目标成本有偏差，应及时进行纠偏确保项目的目标成本在控制范围之内。
1.4 目标管理原则
将项目施工进行设定和分解，目标责任的到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
1.5 责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩实行有奖有罚。这样才能调动大家的工作积极性，有利于项目成本管理。
2 成本管理措施
要想做好项目成本管理，必须做好以下3方面的控制措施，即组织措施、技术措施和经济措施。
2.1 组织措施
企业法人与项目经理之间实行“经理负责，全员管理，指标承包，确保上缴，超额奖励”的指标考核制度。在项目施工过程中实施项目经理责任制，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部负责整个工程项目施工技术和进度，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术或新工艺，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，同时加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。
2.2 技术措施
制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。尤其在基础施工时，更应该注意。同时需严把质量关，杜绝返工现象，严格执行先进行项目初步验收，初步验收通过后再申请监理或质检站验收，争取每个工序每个子项一次验收通过，缩短验收时间，节省费用开支。
2.3 经济措施
2.3.1 人工费控制
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。根据劳动定额及企业内部形成的经验值计算出计划用工量，作为整个项目的用工计划量，防止人工费超出计划，做到节奖超罚。同时提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少窝工浪费。根据工程进度要求尽量不安排在节假日及春节等重大节日进行赶工，工人难找且人工单价偏高。再者在项目后期清理阶段，需注意控制杂工的使用率，尽量做到按工作量进行包干，避免 “磨洋工”的现像。
2.3.2 材料费控制
施工材料消耗约占工程总成本的70%左右，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。需在材料用量和价格上进行双向控制。
（1）用量控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；严格控制进料；对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，购料一定要严格办理验收交接手续；加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行材料领用责任制，专料专用、包干控制的方法。对多余的材料，要做到及时办理退料手续，及时将材料归库，避免浪费，降低材料成本。
（2）价格控制。建立内部材料供应市场。各种材料由物资供应中心统一采购、统一发放。通过批量优势、信息优势获得价格优势，以质优价廉的物资满足生产需要，从中降低材料成本，降低因材料不合格而产生的质量成本。
在采购过程中，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低采购成本；考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。
（3）机械费的控制。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度、促进工程项目按期完成的主要因素。要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备，进行合理调度，力求提高主要机械利用率。在设备选型中，注意一机多用。如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手，实行机械设备责任制，把损失降到最低，提高台班出勤率。成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。对主要部件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。
（4）间接费及其他直接费控制。精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
（5）合同索赔措施。在合同执行期间，项目经理部要做好工程施工记录，保存各种文件图纸，特别是注有施工变更的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。项目成本管理的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。企业的成本管理要以项目成本控制为中心，要以合同价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，从而降低成本达到成本管理的目的。
