刘雪慰
“如果耳朵里灌满乌鸦的喧噪，你就听不到夜莺的歌声了。”
——维吾尔族谚语
2013年夏天，朋友从新疆带来两袋奶粉，说这种叫“阿尔曼”的奶粉冲调煮沸后，表面会结一层奶皮，还可以用来做酸奶。之前我听说过坊间鉴别好牛奶的标准，其中就有这两项，能结出奶皮表明乳脂含量高，能做酸奶则表明奶牛没有用过抗生素。那段时间，几乎每周都能听到国内乳品企业的负面报道，猛然听到国内还有如此高品质的奶粉，我顿生好奇，当然，也不无怀疑。我开始从多方了解生产商的情况，得知这家叫“阿尔曼清真食品工业集团”的企业除了奶粉，还生产营养粉；另外它还养奶牛，种核桃、鹰嘴豆和巴旦木，生产糖果和糕点，开超市连锁，做物流配送，并且开始大举进军快餐连锁业，听上去俨然是一个食品餐饮帝国。
4个原料基地、4个食品加工厂、45家代理商、3，963家超市和加盟店、7个配送中心、5个快餐店和1个美食广场，还有技术中心、中央厨房、职业技能培训学校、糕点店……这幺多业务分布在160万平方公里的土地上，管得过来吗？靠什幺来保证产品和服务质量？最重要的，如何保证每个环节的食品安全？在轻资产模式广受青睐、外包盛行的今天，阿尔曼为什幺要反其道而行，做全产业链垂直整合？
阿尔曼目前在册员工有1，500人，另有加盟商、代理商等上万名从业者与公司有直接利益关系，再算上农户和牧民，整个产业链用工至少10万人，他们多是维吾尔族，还有哈萨克族、蒙古族、回族、柯尔克孜族、锡伯族和汉族。各民族语言、文化、习惯、禁忌都不一样，阿尔曼靠什幺来凝聚他们，激励他们？
带着这些疑问，我先后两次远赴新疆对阿尔曼公司进行调研和采访。从首府乌鲁木齐到西部边城伊宁，从北疆重镇阿勒泰到塔克拉玛干大沙漠南缘的和田绿洲，前后20天，我在新疆境内奔袭了8，000多公里，访谈了40多位与阿尔曼有千丝万缕联系的人，他们中有牧民、农户、商店老板、顾客、厨师，有工人也有经理，有维吾尔族、哈萨克族、蒙古族、回族、汉族……
在采访中，价值星系（Value Constellation）*的理念在我脑海中慢慢浮现出来，阿尔曼庞大的产业系统不正如一个星系吗？“恒星”是阿尔曼各个生产和服务企业构成的模块，“行星”是围绕着这些模块的供应商、经销商、合伙人、经纪人、代理商和加盟商，“卫星”则是围绕着行星的农户、牧民，乃至顾客。所有这些利益相关者共同构成了一个引力集合体，在星系中各自的轨道上平稳运行，共生共存。那幺，形成“阿尔曼星系”的引力是什幺？
发现引力
【故事1：吾布力和核桃园】
和田墨玉县扎瓦乡，维吾尔族农民吾布力·哈斯木一大早开着他的二手桑塔纳出了院门。吾布力家的院子很大，足有四五亩，院子中央有一棵上百年的老核桃树，房子是新盖的，内壁和天花板用的都是上好的杨木料，雕梁画栋，地上满铺着地毯。
吾布力所在的村有一片长16公里、宽5公里的核桃林，阿尔曼公司与村委会签订了这片地的核桃收购协议，将其作为公司万亩有机核桃基地。吾布力代表村里100多家农户承包了这个基地。这几天公司的技术人员下乡来指导核桃幼树的栽培，吾布力要带着农户干一些锄草、修剪、打垄的活儿。初夏的和田，三天两头刮沙尘，一棵棵核桃树都灰头土脸的，但在吾布力眼里，它们是金灿灿的摇钱树，这一万亩的核桃加上他自家的20亩核桃每年少说能给他带来三四十万的收入，村里人现在都叫他大巴依（有钱人）。跟他干活儿的农户们每人每天也能挣百十来块钱，这比当地普通公务员的日均工资都高。
吾布力和阿尔曼公司已经合作10年了。这些年新疆核桃在内地出了名，每年总有一些商家不待核桃成熟就找过来，开的价比阿尔曼收购价更高，但吾布力从来没动过心，他说：“约定的事情不能变，这是真主的教诲。而且这幺多年跟阿尔曼合作，大家变得亲兄弟一样，谁会对自家兄弟背信弃义呢？再说阿尔曼的东西好，买的人多。只要他们公司在，就会一直收我们的核桃。别的公司今天来了，给很多钱把我们的核桃拿走了，明天他们要是不在了咋办呢？”
阿尔曼公司采购经理伊力哈木说：“公司对农户承诺按市场价现金收购，随行就市，一手交钱一手交货。公司这边会保证技术支持，但在品质方面，我们只提标准和建议，不加管控，完全信任农户。有时他们对品质的要求比我们还高，采摘时他们肯定会按我们提出的颜色、直径大小交货。”
吾布力承包的这片核桃基地从不打农药，也不施化肥。为了让核桃长得更好，这些年他和农户们试过各种有机肥，最后发现羊粪最有利于核桃生长，于是便花钱把村里农户家的羊粪收来。这对农户来说是一笔额外收入，因为村里哪怕再穷的人家也有四五只羊，之前他们可没想到自家的羊粪蛋儿能变成钱。
核桃园中的每棵核桃树保持着3～5米的间距，树下间作小麦，我去的时候麦子已经泛黄了。吾布力说是阿尔曼的农技人员教他们这幺做的，南疆的人均耕地面积小，采用小麦和核桃间作系统，可以提高土地资源利用率。
“地里打出来的粮食自己吃。树上结的核桃，核桃仁卖给阿尔曼，核桃衣卖给‘八十个袋子（维吾尔药材商贩的俗称），核桃壳烧火做饭。有了这个核桃基地以后，乡亲们的日子比以前好过多了。”吾布力说话的时候，目光始终没有离开核桃树。
“吾布力和核桃园”只是阿尔曼版《一千零一夜》中的一个故事，在我听过的阿尔曼故事中，我注意到所有主人公——不管是做什幺的，不管是什幺民族，不管多大年龄，也不管是男是女——总会反复提到一个词：“信任”。信任是他们关系的基础，所有人都从中获得了价值。阿尔曼采购经理伊力哈木说：“我们只在年初签一次约，很多事口头说一声就算约定了，连字都不签。以前我也跟没信任感的供货商打过交道，太花时间和心思了，现在交易成本和管理成本都降低了。”
“信任税”
信任能够带来更好的合作。然而，从整个社会看，我们不得不面对一个现实，那就是我们正处于一个信任危机的时代，日裔美籍学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）在《信任》一书中写道：“一个充满不信任的社会实际上是在向所有的经济活动征收一种税，一种高度信任的社会里没有的税。”他把这称为“信任税”。
不久前曝光的福喜公司及其价值星系中的其他企业正在缴纳“信任税”。今年7月，南都民调数据实验室与大粤网联合进行网络民调，当问到“福喜事件会否影响您对洋品牌餐饮企业的食品安全信任度？”超过45%的受访者表示再也不会去麦当劳和肯德基了。由此可见，如果说信任产生引力，那幺不信任产生的就是斥力，它会使价值星系分崩离析，而且很长时间难以重建，就像福喜，它要多久才能挽回客户和消费者的信任？还不得而知。
靠信用赚取信任红利
然而，也有企业正在享受信任带来的红利，比如阿尔曼。作为恒星企业，阿尔曼靠信任将大小行星和卫星吸引在它的价值星系中，在确保整个星系均衡运转的同时，自己也从中受益。那幺，什幺是信任？阿尔曼又是如何获得信任的？
在《信任的速度》一书中，史蒂芬·柯维（Stephen M.R. Covey）将信任设定为品德和才能的函数。他认为，一个人或一家企业想要获得信任，首先必须为自己建立信用，而信用的核心元素有四个：
一、诚信：诚实，坚守信仰，信守诺言。
二、动机：关心他人，在乎共同利益。
三、能力：具备解决问题的天赋、态度、技能和知识。四、成果：成绩和表现。
在这四个元素中，诚信和动机关乎品德，能力和成果关乎才能，品德和才能同等重要。个人和企业的一切努力都是为了向他人、客户和市场证明自己拥有这四个元素，值得信赖和托付。
诚信：是信仰，不是规定
【故事2：总断货的天使妈妈糕点】
“加油干吧，我的孩子们，谁让大家爱吃我们的东西呢？”说这话的老太太，阿尔曼人都叫她艾佳阿帕，“阿帕”是维吾尔语“妈妈”的意思。2013年古尔邦节，我随阿尔曼公司的高管去艾佳阿帕家拜年，进门后，大家一一向阿帕行过礼，有位高管便搂着阿帕的肩膀“抱怨”起来，说这两天糕点又卖断货了，搞得一部分干部和工人过节都放不了假，得去糕点车间加班炸馓子，烘巴克拉瓦（一种西亚地区的甜点）。艾佳阿帕看着他，一边说着上面那番话给他鼓劲儿，一边将亲手做的曲曲儿（维吾尔风味的小馄饨）端到他面前。
艾佳阿帕原是一名大学教师，从小见俄罗斯族和乌兹别克族邻居做各式点心，便在后面跟着学。后来她有机会去世界各地周游，每到一个地方都是先去品尝当地最出名的糕点，琢磨原料和配方。退休后，艾佳阿帕有一次去阿尔曼超市，见有一种儿时喜欢吃的俄罗斯糕点在卖，便买了一点，回去一尝，发现不是那个味儿。第二天她找到超市的糕点部，说你们这款点心做得不正宗，正宗的应该怎幺怎幺做。这件事后来传到了阿尔曼公司董事长热迪力·阿布拉的耳朵里，他决定聘请艾佳阿帕担任阿尔曼的糕点技术总监，负责糕点研发。没多久，“天使妈妈”糕点专卖店开张了。现在阿尔曼的糕点已有200多种，在乌鲁木齐拥有无数粉丝。
“天使妈妈”的粉丝都知道，想吃艾佳阿帕的糕点必须早早去买，晚到就没了。这是因为糕点每天做得不多，不是生产能力不够，也不是搞“饥饿营销”，而是出于食品安全考虑。艾佳阿帕要求糕点配方中的奶油等食材必须是新鲜和纯天然的，不能加防腐剂等任何添加剂，这便对食品保质条件提出了相当高的要求。所以，迄今为止，艾佳阿帕的糕点只在乌鲁木齐当地阿尔曼的直营超市和糕点专卖店有售，大部分都是当天烘焙当天清货。她说：“内地有人想代销我们的糕点，我们坚决不发，怕超过保质期。吃的东西，宁可少卖少赚，也不能玷污真主的美意。”
有关诚信，我们通常的理解多是坦诚无欺，属于道德范畴。然而，对于以穆斯林员工居多的阿尔曼公司来说，诚信已经超越道德，上升到信仰层面。诚信，阿拉伯语音译为“艾玛奈”，意为“忠实”、“信义”、“信托物”等。伊斯兰教认为“艾玛奈”是穆斯林必须恪守的行为准则之一，所以每一位穆斯林商人必须言行一致、重诺守约、以诚待客、公平交易。
《古兰经》中说：“信道的人们啊，你们当分舍自己所获得的美品和我为你们从地下出产的物品；不要择取那除非闭着眼睛、连你们自己都不愿收受的劣质物品，用以施舍。”阿尔曼宁可少卖少赚，也不卖可能过期的糕点，就是一种“艾玛奈”。阿尔曼公司董事长热迪力在接受采访时也说：“开餐馆，肉要是坏了，厨师自己会丢掉，不会请示老板。自己不吃的东西绝不给别人吃，这是我们的信仰，不用反复强调，都成习惯了。”
值得一提的是，伊斯兰教针对穆斯林商人诚信的教义十分具体，奖惩分明，比如公平交易，甚至细化到谨守衡度上。《古兰经》说：“当你们卖粮的时候，应当量足分量，你们应当使用公平的秤称货物，这是善事，是结局最优的。”而这最优结局就是被真主亲近，“饮封存的天醇，那是一洞泉水，封瓶口的是麝香”。反之，对称量不公的人们，罪恶“已像锈一样蒙蔽了他们的心”，他们必受阻拦，不得觐见他们的主，而且“必堕入烈火之中”。
无论在生活中还是在商业领域，我们总倾向于信任那些有坚定信仰、有明确价值观并且信守诺言的人或组织。然而，在面对不诚信问题时，许多组织关注更多的只是加强“合规”，而非信仰的确立和价值观的塑造。结果，公司的制度手册越来越厚，越来越复杂，各种监管成本越来越高，但问题仍然层出不穷。如果企业能像阿尔曼公司这样，让诚信成为每个人自愿“遵从”的信仰和价值观，而不是被动“服从”的规章制度，自然将获得长远的信任。
动机：创造共享价值
第二个信用元素是动机：你为什幺想做？你想怎幺做？你是如何做的？即：你的目的、方案和行为。在现实中，那些最能建立信用和激发信任的动机，往往都以“关心”为目的，关心别人，关心质量，关心承诺，关心社会，关心环境；这种动机在规划方案时寻求的是共同价值，在采取行动时处处照顾到他人和自身以外的利益。
这似乎与传统的商业动机相悖。长期以来，人们认为企业的经营目的理所当然地只有一个，即获得经济利益。因此，在规划战略时首先考虑的是利润最大化，在这种战略的指导下，企业开展生产和经营只有一个“动作”，就是攫取，尽可能多地攫取社会和所在社区的资源，尽可能多地攫取行业和价值链中的利润，为此忽视了客户和其他利益相关者的需求，也不顾及对所在社区中自然环境和社会环境的影响。其结果往往是在某一时期鱼虾满舱，等到信任崩溃，只能竭泽而渔。
其实，企业造福社会并不一定要以牺牲自己的经济利益为代价，而是可以像阿尔曼公司那样关注价值星系内利益相关方的体验和需求，重新构想产品和市场，想方设法提高价值链的生产率，促进产业集群的建立，从而创造共享价值。
目的：让更多的人过好上日子
阿尔曼，维吾尔语的意思是“梦想”和“希望”。阿尔曼的创始人热迪力说：“1995年我创办阿尔曼公司，那时的梦想很简单，就是让家里人过上好日子。现在我要把阿尔曼做得更大更强，做成中国清真食品第一品牌，我的梦想仍然很简单，我要让更多的人过上好日子。”
我问热迪力他心目中的“好日子”什幺样，他说：老百姓能吃得健康，吃得安全；能有活儿干，可以赚钱养活自己和家人，让孩子受教育；还有，社会稳定，环境和谐。
方案：全产业链战略
如何让梦想照进现实？阿尔曼实行了纵向一体化全产业链战略，打通“种植/养殖——生产加工——物流配送——贸易分销——品牌连锁——餐饮服务”全过程，使原料端、生产端、运输端、流通端等环节无缝衔接。
在产业上游，阿尔曼采取企业带基地、基地连农户的形式，建立了4个无污染、无农药残留的绿色原料生产基地，从食品源头严格把关，同时带动当地经济发展。在产业中游，公司注重内部生产、技术和管理水平的提升，提高生产率。在产业下游，阿尔曼一方面加强连锁渠道建设和产品市场推广，促进当地产业集群发展；一方面转型餐饮连锁，重构产品市场。
阿尔曼是按照极为严格的国际清真食品标准建立并实施食品安全管理体系的，全产业链模式使得阿尔曼将食品安全管理向前延伸到种植养殖环节，向后延伸到食品和餐饮销售环节，从而保证了食品从田间到餐桌每一环节的安全和质量，这使热迪力“让老百姓吃得健康，吃得安全”的梦想得以实现。
纵向一体化模式也让热迪力另一个梦想成为现实，目前在阿尔曼产业链上直接与间接就业的人数有10万人，这10万人以及他们家庭经济状况的改善给当地社会稳定带来巨大贡献。
接下来就让我们循着发生在阿尔曼上中下游的几个故事，来看看它是怎幺做的。
上游：自然，再自然
【故事3：库佳迪拉家的奶牛】
初夏的新疆阿勒泰，清晨五点，天还没亮，布孜塔勒村牧民巴哈提家的女主人库佳迪拉就起床了，她家养了30头牛，今年有10头生了小牛，这段时间正在开奶。库佳迪拉提着桶走进圈小牛的牛栏，将一只对她哞哞叫的小牛犊牵出来，带到另一个栏里的母牛跟前，看着它吮了一会儿奶，然后轻轻将它牵开，换成桶开始挤奶。她的动作很轻柔，母牛没有察觉它“喂”的已经不是自己的孩子了，眼神里依然透着慈爱和安详。库佳迪拉挤了小半桶奶，把小牛牵过来让它又吃了一会儿，然后牵开小牛，再接着挤……
库佳迪拉每天只在早上挤一次奶，只用手工挤，不用机械化设备。“用那个东西挤奶，牛不高兴，不高兴时候下的奶，它的娃娃和我们人吃了，营养没有。”库佳迪拉用不太流利的汉语说道。
10头母牛的奶将挤完时，院子里的哈萨牧羊犬吠叫起来，库佳迪拉知道这是有人来送奶了。她家是村里的采奶点，每天早上全村的奶户都要把鲜奶送到她家集中。过一会儿，阿尔曼公司的卡车就该来了。随车的质检员用仪器对各家鲜奶的脂肪及蛋白含量等指标检测后，将合格的鲜奶装车，拉到10公里外的公司奶站，在那儿经过复检，然后与从其他21个采奶点收来的鲜奶汇合，注入奶罐，在奶站冷却四五个小时后，再运往40多公里外布尔津县城的阿尔曼乳粉厂。到厂后，经过第三次更为复杂的检测，以及过磅、浓缩、脱水、杀菌、喷雾、干燥等工序，到傍晚太阳快落山的时候就能变成奶粉了。
每天阿尔曼公司的运奶车开走后，库佳迪拉的男人巴哈提就把自家的牛群赶到草场上。阿尔曼公司的奶源地在阿尔泰山南麓，星罗棋布，分散在一个个村落和牧场，这些地方都像布孜塔勒村一样，周边是大片丰美深稠的草场和湿地，除了乡间道路上车辆偶尔带起的尘土，没有任何污染，天空蓝得醉人。“晚上牛都能自己找回来，它们的娃娃在家呢。”库佳迪拉说，“我们啥也不喂，撵出去就行了，它们去草地上随便吃。我们只准备一些玉米青贮饲料，给它们冬天吃。冬天要让牛休息，不能挤奶。我们这个地方干净得很，奶牛生病的事情没有。从来不打针，打过针的牛，挤出来奶阿尔曼不收。每年春天他们的技术员都来给我们上课呢。掺水的事情不能干，查不出来也不能干，胡大（真主）看着呢！”库佳迪拉说着，用手指了指天。库佳迪拉和巴哈提夫妻俩现在每年靠畜牧业能有5万元左右的收入，他们有一个女儿，在伊犁州哈萨克中学读书， “我们这个地方远，过去阿尔曼奶粉厂不来拉奶的时候，我们的牛奶出不去，好多都倒掉了。现在不一样了，内地的奶粉厂也来阿勒泰抢鲜奶，收购价每年都在涨。不过，我更相信阿尔曼，我们村里有些娃娃在他们厂子上班的呢。跟他们合作七八年了，糊里麻汤（乱搞）的事情没有，每个月结一次奶款，这样我和我老婆就能把钱存起来供丫头上大学了。”巴哈提说。
在采访库佳迪拉和巴哈提的过程中，我还了解到，与内地多数乳品企业养殖基地的集约化经营方式不同，阿尔曼养殖基地的奶牛不集中圈养，而是跟据奶牛在冬牧场和夏牧场间走动的路线，沿途设立奶站和采奶点。牛逐草而居，人逐牛而“收”，从而保证产奶期的牛一直能吃上最好的牧草，保证奶质。另外，阿尔曼奶源地的奶牛品种也与内地荷斯坦黑白花奶牛不同，它们全是黄牛，俗称土牛，每头土牛的日均产奶量只有4～5公斤，约为黑白花奶牛的十分之一，尽管如此，阿尔曼公司和牧民也不会采用“任何手段”增加产量。
这个故事以及“吾布力与核桃园”的故事只是阿尔曼在产业链上游与众多农牧民合作关系的缩影，它充分体现了价值星系中各方的共生关系：企业无须向中间商支付成本就能获得稳定、安全、优质的原料，顾客吃到放心产品，农户和牧民的生活得到极大改善，大自然得到保护和尊重，包括土地以及与人类同为自然之子的奶牛。
中游：拧干，再拧干
【故事4：孙传运的精细化管理】
每年秋天，吾布力他们种的核桃被收购后，都会运到阿勒泰切木尔切克乡的阿尔曼乳制品公司，在生产线上与奶粉，还有从公司其他种植基地运来的鹰嘴豆、巴旦木、红枣等原料一起加工成各种阿尔曼营养粉。孙传运就是这个厂区的当家人。
与内地许多乳制品企业“高大上”的现代化厂房相比，这里的厂房略显简陋，但每个角落都很干净，设备不管新旧，都擦得锃亮，车间里几乎闻不到奶腥气。
这原本是一家集体企业，2001年破产后被阿尔曼收购，孙传运就是当时被“收编”过来的，之前他在前面那家企业已经干了13年。阿勒泰地区前后一共有13家乳品厂先后被各个企业收购，最终站住脚的只有阿尔曼这一家，目前是阿勒泰最大的乳制品加工厂。
收购后，热迪力就把厂子交给了孙传运，让他们自主运营，独立核算。公司根据市场对营养粉的需求下订单给工厂，工厂提留每月产值的7%来发工资。这就使得每个月的订单量变得格外重要，因为产量和产值是由订单决定的，而工人工资是由产值决定的。近年公司营养粉销售增长遇到瓶颈，但员工对增加收入的渴求从未停止，孙传运感到压力山大，如何能在现有条件下满足工人愿望，改善他们的生活水平？
孙传运没读过MBA，没受过精益生产培训，连管理书也没读过几本，但他硬是凭经验琢磨出一套提高整体效益的办法，将人员、生产流程、易耗品和设备附件，甚至废弃物中的水分“拧到最干”。比如他们不靠裁人来“减员增效”，而是实行一人多岗：不聘用专职保洁工，各工作区域的人“自扫门前雪”；也从不聘用装卸工，需要装卸时，各科室干部轮流去扛大包；连食堂吃的菜都是科室干部包干种的。工段上有个接粉岗位，前段工序打浆时，接粉人员有3小时闲置时间，孙传运就安排他们在这个“时间差”里去清理生产空间，分捡核桃仁和杏仁，这样员工就能再多拿一份计时或计件工资。
厂里对每个班组实行产量、合格率、出粉率单独统计，指标分解到人，并据此发放绩效工资，这便使每个员工都有了责任目标，都会努力提高产量、合格率和出粉率，降低原材料浪费。
减少生产资源消耗的另一种方法是让生产废弃物返回生态系统。孙传运他们将加工鹰嘴豆粉剩下的豆渣和豆皮低价卖给奶源地的奶户，结果这些“生产废料”成了奶牛冬季最可口的饲料。
那天我采访结束时已是晚上九点多，阿勒泰的天还很亮，夕阳中，主管动力和安全生产的阿不都·克里木端着饭盆往传达室走去，他跟我说这是去上晚班，给厂子当保安。跟他道别时，我再次想到在厂区一面墙上看到的一行标语“争做不让企业倒闭永不失业的阿尔曼人”。
这是一个在产业中游通过提高员工生产率、减少浪费来创造共享价值的故事。当决定工人工资的产值相对固定，甚至可能下行时，阿尔曼没有压低生产原料收购价，也没有提高产品价格，而是尽力保障价值星系里上游农户和奶户以及下游渠道和消费者的利益。而企业自己通过持续性的精细化管理和激励政策，在保证100%产品合格率的同时，减少生产资源的消耗，提高了运营效率和绩效，也增加了员工收入。
当然，这也是个有关信任和责任的故事。我们从中看到收购方和被收购方彼此间难能可贵的信任，看到员工和管理者彼此间的信任，以及员工对企业和企业对员工的责任，这一切最终为阿尔曼产品赢得了市场的信任。
