尽管危机级强度下的员工人力成本是非常清晰的，但一定时限的倾力投入所产生的效益更是有目共睹的。最后期限（即马拉松的开跑日、期末考的举办日或创新竞赛的截止日）的存在，有助于显着放大努力程度。我们举办48小时编程马拉松以及在麻省理工学院创办一周训练营的经历，更是强调了这个发现：当存在最后期限时，人们会知道自己可以在有限的时间内投入全部的努力，此时他们可以积聚的力量是非常惊人的。

最后期限也可以为跨度更长和难度更大的项目提供帮助。案例之一来自我们和美国国防部旗下的国防高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency，下文简称DARPA）展开的一项合作。按照传统，DARPA会使用政府拨款来催生新创意，但从2000年初，该机构开始利用明确指定目标和最后期限竞赛相结合的方式，来驱动更快的创新。该组织最成功的方案之一便是挑战团队赶在2004年的预定截止日期之前，设计和打造出了能够完成内华达沙漠横穿路线的自动驾驶汽车——明确规定的目标加上一个最后期限，这样的组合方式令人一目了然。出自该项目的各种研究成果极大地加速了适用于各种应用领域的自动驾驶汽车的研发。

“冲刺”理念现如今常见于敏捷（Agile）方法和设计思维中，它的盛行和长寿也体现了约束的重要性，这里的约束不仅是指创新的范围，也包括每次迭代所耗费的时间。限时冲刺至关重要，但有时候会遭到忽视，其部分原因在于敏捷是如此有效。通过将工作（每一次迭代和学习循环）构筑成短跑而非马拉松，团队在达成总体目标产出上可以取得更快的进步。当然，每一段的冲刺会累积成马拉松，但短期里程碑的存在使得更加倾力地投入工作成为了可能，因为它们促成较长时间里维持动力和能量。

领导者必须为非危机下的创新设计出适合的节奏，这种节奏有可能在某个较长的时间范围内反复出现。这就要求领导者必须将首要优先的目标，转化为长期结果指标（通常为3？5年跨度），然后将时间轴细化为一系列的较短期里程碑（以季度或半年为标记点）。这些较短期里程碑有助于人们在过程中评估进度，针对实际工作和期望产出的对比催生出深刻见解，以便团队能够根据需要修正路线。它们亦能够帮助人们保持向着长期目标迈进的热情，因为对于进度的感受会更加直接和真实——这是限制疲惫感出现的关键要素。

围绕着目标的长期性以及更频繁的里程碑签到状态，领导者还必须保持明晰且持续的沟通。里程碑的目的在于衡量进度和认知（近似于冲刺路线之间的签到点），通过强调这一点，团队可以在更长的时间段内保持试验和学习进程。

人们在危机期间能够如此倾力投入工作的第二个原因在于，领导者会对首要问题保持关注，直至它得到解决。领导者这样做有助于人们维持对于项目的热情和兴奋状态。相比之下，正常状况下即非危机中的创新，或许发轫于某种兴奋和头脑风暴的感受，它消散得很快，之后便进入更加艰难的生产、测试和衡量阶段。始终维系着对于创新的动力、兴奋和热情直至组织获得成功，这是组织在业务上所面临的一大挑战，而创造一种典型的危机可能只需要领导者保持对这种挑战的参与感和兴趣。他们需要做好准备，在往后的许多个月或许多年中，他们得不断讨论相同的战略和目标结果。

2020年，我们同公立机构和私营部门的领导者都共事了几个月的时间，在此期间，我们见证了新冠疫情危机如何促使新的创新形态以前所未有的规模和速度涌现出来，换做以前，这样的规模和速度是很多领导者所不敢相信的。现在领导者面临的挑战在于，如何让这些经验教训不丧失其本质地延续到后危机环境中。我们相信，通过理解危机所孕育的状况，领导者可以创造出某些危机的替代情形，使得即便在没有紧急情况发生时，创新也会变得更轻松，更有可能涌现。