詹姆斯·吉尔摩
想想看，招聘官们在职业生涯中要筛选成千上万名求职者，其中只有少数能够升入公司最高层。再想象一下，在发现这类人才方面，如果自己能比其他人更具慧眼该有多好。现在，我们来看看托尼·卢卡代洛（Tony Lucadello）这位棒球界最伟大的球探吧。
卢卡代洛发掘了52名最终进入美国职棒大联盟（Major League Baseball）的新秀球员，其中包括入选名人堂的弗格森·詹金斯（Ferguson Jenkins）和迈克·施密特（Mike Schmidt）。这是一个无人能望其项背的成绩。卢卡代洛有此成就，是因为他也考察了俄亥俄、印第安纳和密歇根各州的球场，而不限于加利福尼亚、佛罗里达或得克萨斯州这些黄金宝地，虽然那里的天气全年适合比赛（以及对球员做评估）。
卢卡代洛的策略也有别于传统球探：他会仔细观察技术动作以外的细节，比如这些球员怎幺和队友配合，是否会听取教练的意见；他会揣摩在训练中所看到的，而不是只盯着比赛时的情况；他从来不会把某位候选球员和其他人做对比，而只会用每一位球员自身的天赋对比其努力程度；他不会关注球员的短板，而是看这些年轻球员是否有成为大联盟之才的潜力；他不会像其他绝大多数球探那样坐在本垒板后面，而是会在场边四处走动，这样做主要是为了让自己不受他人看法的影响，而只从自己的观察出发。（Prophet of the Sandlots： Journeys with a Major League Scout一书详细记述了卢卡代洛的种种事迹）
卢卡代洛认为，绝大多数球探是“以胜败论英雄”，评估球员时过于看重比赛成绩，却没有充分考虑到有些球员之所以表现出色，只是因为对手比较弱小的情况。与这种做法相反，他说自己是“以潜力识英雄”，他所关注的是，有朝一日，如能接受顶级教练指导，这些球员的水平是否还有可能提升，同时他也会去预判，每个人在最终对战一流球员时，是否还能取得胜绩。
卢卡代洛的职业生涯表明，诺奖得主、科学家奥尔贝特·圣捷尔吉（Albert Szent-Gy rgyi）常被人引述的观点——“所谓发现，无非是虽见他人所已见，然能想他人之未想”，纵然不必彻底推翻，也可能要有所修正。
想到他人没有想过的，可能只需要看一看所有人都已看到过的，并留意到他人未曾真正留意过的可能性。
六副镜片观察法
许多人在看，但实际上是视而未见，或者只擅长用一种方式去看任何事物。在我撰写的Look： A Practical Guide for Improving Your Observational Skills一书中，勾勒了卢卡代洛身体力行的六种观察方法。
这六副镜片恰如一组透镜，我们可以透过它们，从不同的角度观察这个世界。
1.望远镜观察（Binoculars looking）是拉开一段距离，对堪用之才加以考察和搜寻，判断哪些人值得透过其他镜片继续深入考察。为此，通常需要到现场走动，找到有利位置，以便更好地观察总体画面。
2.双焦镜观察（Bifocals looking）是对任何特定情况变换两种角度来观察，从不同角度对所观察到的事物加以比较和对照。为此，要将明显相反或隐约相反的事实彼此配对。这也是避免“确认偏见”（只看自己想看到的）的一项关键技能。
3.放大镜观察（Magnifying-glass looking）是留意特别重要的事情，准确找出某个场景（若非如此观察就可能遗漏）的重要元素。为此，要抛开一切无关紧要的细枝末节，重点关注那些新颖出挑、“格格不入”甚至极其入流的东西。
4.显微镜观察（Microscope looking）仔细考察更丰富、更深入的细节。显微镜并不会聚焦在具体某个点，而是着眼于找出更多值得深究的要素或影响因素。为此，可能需要转动观察对象，好让观察穿透表相、深入本质，或对某些场景的周边影响因素加以考察。
5.滤光镜观察（Rose-coloured glasses）跳过显而易见的缺点，只去看任何场景中呈现出的潜力，更积极地看待所见，以便揭示其中隐藏的机会。这不是一厢情愿，而是一种欣赏的眼光！
6.遮光镜观察（Blindfold looking）是去回想所观察到的（或没有看到的），以及它们是如何被观察到的（或怎幺会没有看到）。它和另外五副镜片迥然不同——这种镜片只是打个比方，其实是用布料制成的——戴上它看到的是心中所想，而非什幺“外在之物”。使用其他几种镜片也可以提升这种重新认识已知事物的能力。
提升观察力的实际应用
彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾指出，绝大多数创新始于观察——观察消费者或消费行为、观察自己行业及其他行业的商务情况，或观察更广范围的文化断层（Innovation and Entrepreneurship，2006年）。同样，职场上成功识人、育人和用人，大多始于对候选或在职员工的态度、行为和动机的观察。对于任何组织来说，想要提升发现人才潜力的能力，有三个具体方面值得关注。每一个方面都能让我们更好地匹配人岗，从而最大程度地为企业贡献价值，同时也为每一个人提供更能发挥潜力的工作。
1.观察以发现人才 这方面的一个大好机会，是以“试镜”（audition）取代面试。面试是围绕过往表现的对谈，可能会对人才做出不准确的评价。往好了说，通过面试，能让面试官或被面试人明白，这个职位与其能力或兴趣不太匹配，这样就能有效地筛掉一些候选人。往坏了说，面试可能对能力给出错误评价：面试结果可能反映的只是面试能力，而未必是对工作的胜任。
转头来看，“试镜”则是观察一个人的实际表现。候选人会被带到一处“空场地”——这里完全没有工作场所的常规办公条件以及办公环境。于是，在这里，往往能真实显露候选人的能力，并让我们更好地认识其潜力。
米高梅（MGM）就是通过“试镜”招募一线赌场和度假村员工，比如服务生、鸡尾酒女侍、收银员等。每一次“试镜”召集30名候选人，将其分为三大组，每组内两两配对，组内两人彼此面谈。接着分为三轮，每一轮也是两两上前，向大组介绍自己的伙伴。在各轮之间，还会要求全体候选人学习一套舞蹈动作。用不了一小时（平均每位候选人两分钟），米高梅就可以决定录用哪些人。
米高梅“试镜会”上的观察员们，所在意的根本不是某人舞跳得好不好，或者自我介绍精彩不精彩。他们关注的是在被要求跳舞时，候选人是否有积极正面的反应，能否认真听所有人的自我介绍，而不是一门心思只顾着准备介绍自己。这就是很有代表性的放大镜观察。
还有一些情况下，可以换上多副镜片，从而更好地发现人才。望远镜和双焦镜可以拓展应聘者的来源。透过放大镜，客户（如果是B2C企业）以及供应商（如果是B2B企业），也可以被视为候选人。当然，要用显微镜和滤光镜来审查简历，从而鉴别出简历写作以外的能力。
2.观察以培育人才 为了在聘用后培养员工的种种能力，可以用实际任务（或完成某项工作）作为培训方式，取代传统的课堂或视频培训。这样做可以让员工更具体、更持久地掌握诀窍和知识，而且可以从入职第一天就开始。
例如，家用电器制造商惠而浦（Whirlpool）的Real Whirled入职培训，会让新招的现场商品企划员在公司名下的体验屋里住一段时间，而不是把他们安置到酒店里。他们会使用惠而浦制造的电器，以了解其功能和优点：他们要给冰箱备货，用微波炉、烤箱等灶具做饭而不是出去吃，还要用洗衣机和烘干机洗衣服并烘干。这种做法使得正式课堂教学的必要性大大减少。这种员工体验活动的主题源自MTV台历久不衰的真人秀节目《真实世界》（Real World），它让员工的营业额几乎翻了三倍。
在俄亥俄州东北部的一家小型连锁美发沙龙——John Roberts Salon and Spa，新聘员工每八人一组，搭乘豪华轿车到访各个沙龙门店，开启了寻找标志性客户成功案例的旅程。搜寻任务成了一种让人念念不忘的“精神指南”，而不是变成只会被人丢在架上的宣传册。
这种任务也可以在员工入职后继续采用。总部位于休斯顿的大型家具零售商Gallery Furniture给员工分配了各种业务开发任务，这同时也成为培养员工新技能的一种手段。他们用高尔夫球车把顾客从偏远的停车场送到门店，借此培养员工在非销售环境中的沟通能力——这反过来也让销售活动变得不那幺“只是想卖东西”。有时候，员工的任务是走出店外，去和没有进店购买的人打个招呼，问问他们为什幺不进店买点什幺。这些员工实际上是在做街头拦访，而这是其他公司通常要付钱找外部顾问来做的事情。这项任务需要有勇气，而且可能被人一口回绝，但任何优秀的销售都知道，学会应对拒绝，正是提高销售信心的关键所在。
其他机会也比比皆是。MBWA（走动式管理）充分体现了望远镜观察的本质。双焦镜观察可以用来比较台前和幕后岗位的工作环境。这类行动让我们知道从挫败中学习的价值。显微镜和滤光镜的结合运用，可以让这些经验教训更加深刻。而如果用好了遮光镜观察，将有助于绩效考核。
3.观察以利用人才 随着时间的推移，绝大多数旨在培育人才的任务，也可以让公司业务直接获益。有一种情况特别典型：为一线员工配备观察客户行为的设备，这同时也为创新流程提供了输入。在日常工作中要与客户打交道的员工，如果想更好地了解客户需求，则有一种更加直接的方法：不是通过问问题（类似营销机构操作的那种焦点小组，其实并没有实时观察客户的真实行为），而是在现实中观察客户。公司不仅可以要求员工执行运营任务，同时还可以从战略高度出发，以这些任务为平台，观察和报告种种特有的客户活动。
遗憾的是，通过员工观察客户这个办法很少有人在用。首先，员工很少被赋予这项责任。其次，即使被要求这样做，他们也没有配备合适的工具（比如六副镜片）来提升观察能力。第三，公司很少会给员工足够多“在岗”（也就是带薪的）幕后工作时间，可以用来正式记录和报告观察结果。
一个例子就足以说明这里所谈到的机会。空乘们每天都能见到数百位乘客进入机舱、坐下休息和离开飞机。如果能更好地把握一线的观察结果，航空公司就可以即刻停用某些没有必要的技术，比如，乘客们已经人手一部手机，就不必再配备刷卡电话，或者，乘客们开始自带笔记本电脑看电影、玩游戏，就没必要再安装舱内娱乐系统了。
航空公司同样也未能注意长期未获满足的客户需求。例如，想想看，乘客们还是会手忙脚乱，试图在小桌板上找位置放饮料杯和笔记本电脑。这说明航司并未留意到，有些乘客登机时手里拿着带盖口杯。如果机上能提供小瓶饮料的话，不仅可以让乘客不用再狼狈地摆放物品，避免饮料泼洒出来，还能让笨重的饮料推车消失无踪，不会再堵住想上厕所乘客的去路。（“欢迎登机，拿瓶饮料吧！”）
用这几副镜片也可以帮助汇集来自一线的洞见。对于新客与回头客、个人与家庭、休闲与商务旅行者等行为差异，可以通过双焦镜观察加以对比。放大镜观察可以发现不同寻常的活动。和培育人才一样，显微镜和滤光镜可以把缺点、错误和失误，都转化为重新设计的机会。
这些机会在眼下的疫情大流行之前就已存在。然而，随着人员配备方面出现的新挑战，员工对于工作环境偏好意识的增强，以及对如何妥善管理虚拟办公与混合办公的关注，提升观察能力比以往任何时候都更重要。所有这些问题，乃至更多的问题，都迫切需要组织重新审视如何发现、培育和利用人才。不妨从这六副镜片开始吧！
