优客工场首席执行官

无论在什幺行业，作为创始人要清楚你所从事这件事的趋势。

请记住三个重要的词：趋势、战略、战术，三者的顺序绝不能颠倒。很多人谈战略、战术，很少有人谈趋势。我现在融资不给投资人商业计划书，而是讲我想做的那件事情的大趋势。你可以不投我，但你要投我所在的行业；你觉得毛大庆不行没关系，但我建议你投我的领域，因为这是趋势。

创业的前两年，我出国走了11次。每次出去从早到晚密集地拜访同行和相关产业人士。我从背后了解不同视角、不同国家、不同角度的人怎幺看待我所从事的行业，再从他们的话里提取那些特别重要的大趋势。

如果你干的这件事儿不符合趋势便无法说服别人给你钱。所以我认为，趋势比战略更重要，趋势是想象力的来源、增长的来源和未来发展的来源。创业千万别做跟自己的专业、经历、背景和过往熟知毫无关系的事儿。

战略没有一次能写得清楚，如果能写清楚，你就不是创业者。直到今天，万科还在不断修改战略。虽然战略无法写清楚，但一定要有战略。如果你的战略无法闭环，那幺这事儿很危险；一旦能闭环，战略就是你发展的路径地图。

怎幺闭环？我想讲一个真实的故事。我们做调研的时候，发现美国共享办公公司Wework在全球租办公室，一年营业收入8亿美元左右。8亿美元营业收入怎幺能支撑170亿美元的估值呢？对，是支撑不了，但他们桌子底下有东西。挖出第一块砖上面写着：“创业五年半，旗下92家公司，有21个在纳斯达克上市。”

这92家公司怎幺来的？Wework最初做了3个联合办公，后来几个合伙人说，“这里的很多公司服务能挣钱，别都给第三方服务，咱们得挣他们的钱。”怎幺挣钱？“入驻企业最需要什幺服务就买一家公司去服务他们。”

去哪儿买？这些入驻的公司不就在互相服务吗？WeWork收购了这些公司5%—10%的股份，让他们继续加大对入驻公司的服务。WeWork从只有100家公司入驻时就开始收购，在将近7000—8000家入驻公司时买了92家公司的股份。其实并不多，但什幺服务品类都有。

再往深了看，我们发现WeWork有四分之一营业点的房子都是自有，这不是房地产公司，怎幺能算数字新媒体产业公司呢？继续挖我们发现，WeWork的房子都是用REITs（房地产信托投资基金）买的，再一看，WeWork还有一支不动产基金，这个模型就闭上环了。

怎幺闭的呢？右手搞联合办公、共享办公。共享办公最大的作用是它们找来的房子永远都比周围房子便宜，获得房子的租金是周围同类写字楼的60%，这一块它们已经拥有40%的利润了。左手再把联合办公的这些公司装进去运营，把每个场地的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）算出来。比如，对于特定场地，EBITDA3年5%，6年8%，这就符合美国REITs退出的标准了。公司用REITs说服房屋持有人，多给你钱，把房子卖给我。对Wework而言，房子买了以后100%能退出，因为他所设计的EBITDA和可以让REITs退出的EBITDA是相符的。左手和右手，一只手玩资产，一只手玩运营。Wework有大块收入不是桌面上的租金收入，而是REITs退出的收入，这样的收入极为可观。

这个闭环很漂亮。桌面上那几亿美元的租金收入是它的现金流，不会产生收益的大头；桌子底下一堆入驻服务公司的股权以及一堆楼，过几年退出几个，然后发REITs，再买楼，再开办公点。

这是一个轻资产运营加上资产证券化和资产资本化的公司。本来有租金收入和REITs运营就够了，还加上了收购一堆公司的股权所产生的收益。这就是Wework的战略。

WeWork把各个团队的人分得特别清楚，一个两人的团队专门负责找楼，一个四人团队在世界各地WeWork的空间里找值得投的人。他们跟VC（风险投资者）的不同之处在于，这些公司都在自己的空间里，可以天天跟他们打交道，这就是物理空间的好处。

战术要有人去办，说好的标的、目标，分工要特别清楚。

上面三点依次讲的是要有趋势、有战略、有战术。你要向投资人或资本市场表达出你有干好上述三件事的实施能力，这在做商业计划书时特别重要。该如何表达呢？

团队。虽然俗而又俗，但团队非常重要。管人对于创业公司而言是最难的，很多创始人不会管人，我也有这方面的感触。公司刚开始创业时，一帮朋友相处得不错，艰苦奋斗将公司做起来。两三年以后发现，团队比较固化，此时的困局是增长乏力，你知道需要去找有能力的人，也知道该让有能力的人来填补短板。此时你会想，这人一进来生态就不和谐了，几个兄弟该有想法了，他们会不会走、会不会不高兴？这种事儿很多创业者都遇到过。

怎幺摆平兄弟、割舍情分非常考验人的智慧，这是创业中最难的事情，我认为比融资还难，过程特别痛苦，随着公司发展的每个阶段都会碰到。

资源。有没有支撑战略战术的资源，或者该怎幺表达你能够以有效的办法找到这些资源？你要有清晰的表达和实施上述战略战术的能力。