重庆行政学院公共管理部 文茂伟
应对知识经济的复杂挑战，自世纪之交以来，全球范围内的一流组织竞相强化领导者教育培训活动。仅在美国，各类组织每年花在教育培训未来领导者上的总费用已超过1000亿美元。领导者教育的迫切需要推动了领导者教育方法的创新发展，一些“古老”的教育人的方法被赋予新的涵义，“工作任务指派(Job Assignments)”是其中之一。基于帮助国内组织拓展领导者教育视野、有针对性地制定和实施教育项目的目的，本文系统评介有效“工作任务指派”的涵义、作用与运用注意事项，并简谈围绕这一方法的研究与实践对国内组织的启示。
1 “工作任务指派”是富含挑战要素的发展型经历
“工作任务指派”类似中国语境中的“压(工作)担子”。给领导者和高潜质人才提供“干中学”机会，在实际的工作经历中提高能力，无疑是最有力的方法。但是，系统地、有意识地利用工作任务达到教育目的，还是最近十多年出现的现象。“工作任务指派”作为一种领导者能力培养方法在美国流行以前，20世纪80年代，英国的一些实践者和研究者已经开始致力于该方法的运用，并尝试解释工作经历如何起到提高能力的作用。20世纪90年代，跨国领导研究与教育机构创新领导中心(CCL)和其他机构通过大量研究发现：工作经历是各类组织中领导者主要的学习来源；与正式的课程培训和其他非工作经历相比，领导者从来自工作的挑战中、对工作有影响力的人那里学到的能力更多。这些研究报告开始影响全球范围内一流组织的领导者教育活动。今天，越来越多的组织认识到，要达到培养高绩效领导者的目的，系统地利用在职经历至关重要。
美国礼来公司主营药物研发，曾在《财富》杂志等机构进行的调查中名列“领导者教育最佳公司”，该公司董事长勒什莱泰认为，商业组织领导者大约三分之二的能力提高源于工作经历。通用电气公司任命高管时考虑的一个重要因素是，哪些高潜质人才将从他们的工作经历中受益最大。花旗银行把高潜质中级经理放在只有60%至70%胜任能力的工作岗位，为他们提供提高能力所需要的挑战。不仅工商企业如此，政府部门、教育机构和其它非营利组织也广泛利用“工作任务指派”，美国联邦政府各部门的大多数领导者教育项目都包含了“工作任务指派”。
为什幺“工作任务指派”这样的“干中学”方法广受青睐？CCL总结教育培训实践经验提出的“发展型经历框架”可以对此加以解释。CCL发现，无论是怎样的经历，只要包括评估、挑战和支持三方面的因素，就会对领导者能力提高具有正面影响；当在职经历同时具有评估、挑战和支持三种要素时，它们是最有效的；发展型经历三要素具有两个方面作用：第一是激励领导者将注意力和精力集中于挑战、学习和取得进步；第二是为学习提供全新的信息、提供观察的视角和互动的机会，它们引导领导者形成对组织内外部情景、目标和任务的新认识。不难看出，“干中学”包含着丰富的挑战要素，这是“工作任务指派”被广泛运用的主要原因。
在发展型经历框架视域下，“工作任务指派”往往同时含有一定程度的支持要素，比如，给予组织成员工作任务本身就可以视为支持，因为这是一个信号，表明组织相信他能成功处理挑战并从中学习。这样的安排能够增强组织成员的自信心、调动其学习积极性。不过，当某些任务的挑战较大时，“工作任务指派”本身所包含的支持往往不足，需要组织提供附加支持。“工作任务指派”本身不包括评估要素，这是项目实施前需要设计与安排的方面；在决定把任务指派给谁时，应该对个人和组织进行评估，以确保任务与承担者的匹配，不仅需要评估个人长处和不足，还需要评估组织的需求、风险承受能力以及任务的重要性和复杂性。
2 “工作任务指派”中的挑战与匹配挑战
“发展型经历框架”可以解释“工作任务指派”流行的原因，以对“发展型经历框架”的研究为基础，设计和实施“工作任务指派”项目，将提高这一方法的有效性。或者说，只有当“工作任务指派”包含了挑战、支持和评估的恰当组合，才有可能使它的潜力得到最大发挥，此时，“工作任务指派”才堪称一种高效的领导者教育方法。在既有实践案例中，“工作任务指派”有时候是一项完整的工作，有时候是某些工作的一部分；可以是一项全新的工作，也可以是在现有工作上增加新的责任。并非所有的“工作任务指派”都具有提高领导者能力作用，使一项工作任务成为“发展型”的基本要求是，把项目参加者拉出习以为常的舒适区，让他们置身具有挑战性的情境之中，运用新的方式思考和行动，通过处理不熟悉的任务，从而提高决策、执行、风险管理等方面能力。
“工作任务指派”中的挑战总是相对的，同样的工作任务对不同的人而言，往往具有不同的挑战程度。因此，为了使“工作任务指派”发挥尽可能大的作用，应该把“发展型”任务指派给适合的人。工作任务与承担者的匹配涉及以下几个问题：第一，对于承担者而言，什幺样的挑战程度堪称适当。大部分研究者认为，在多数情况下，对高潜质人才而言，要尽可能指派职责变化大的岗位和综合性管理岗位，因为职责变化越大，学习到的内容越多，职位所管理的范围越广，学习到的技能越全。第二，平衡能力培养取向和确保任务成功取向。组织通常本能地倾向于把任务指派给已经做好充分准备或擅长此类工作的组织成员，以确保任务的成功完成。但是，在这种状况下，任务承担者能够从工作中学习到的新能力相当有限；把工作任务指派给没有100%把握的人固然要冒风险，但过于谨慎同样有风险，因为如果不给高潜质人才提供学习机会，任何组织都难以做到后备领导人才充沛。
在找到一项工作的“最佳人选”(从完成任务的角度看)与能从这项工作中学习最多的人之间存在矛盾，因此，需要通过战略性的规划和安排平衡二者冲突。不仅如此，有研究者认为，要系统地将“工作任务指派”用于提高领导者能力的目的，组织还需要完成五项任务，包括就什幺样的任务是“发展型”在组织中达成共识、帮助组织成员看到当前工作中的学习机会、把提高能力作为指派任务必须考虑的因素、安排支持要素帮助项目参加者最大限度地学习、长期跟踪评估任务的作用。
3 “工作任务指派”提高领导者能力的具体作用
CCL和其他领导研究与教育机构研究发现，有效“工作任务指派”提供的实践经验可以归纳为“应对工作挑战”(涉及对工作的管理)、“领导他人”(涉及管理与他人的关系)和“尊重自己及他人”(涉及自我察觉和价值观念)三个领域。这些分类在一定程度上是动态的，完成一个分类中的任务，常常关系到项目参加者是否具有另两个分类中的能力。
对应领导职位或管理工作的要求，有效“应对工作挑战”需要动力(drive)、精力、技能、态度和智慧。这类增强领导者管理能力的经验包括找到复杂问题解决方案的能力、结构和系统设计能力、商业与技术方面的知识和技能、对个人做出的判断负责任和战略性思考能力等。可以放进这个类别的其他经验包括在模糊情境下行动、直面逆境和抓住机遇。“领导他人”提供和存在不同观点、看法及时间进度表的个人或团队一起工作的经验，该项技能的核心是具有理解他人观点并在此基础上进行沟通的能力。最近几年，随着全球化的日益深入，与重视多元文化相关的内容被加入到这个类别。“尊重自己及他人”是实施领导行为的基本原则，通过工作经历，领导者和高潜质后备人才有可能形成更具包容性的价值观念，更加理解和尊重利益相关者的主张，对他人的内心需求变得敏感和重视。
加以概括，从“工作任务指派”中学习如何应对“应对工作挑战”，领导者的认知能力将得到提升；学习如何“领导他人”和“尊重自己及他人”，将增进情感和精神维度能力；任务的执行需要行动，将促进行为的改善。如果领导者能够在执行工作任务的过程中提高自己领导他人、尊重他人的水平，将改善与他人关系的质量，从而增进组织的社会资本(组织人际关系网络中存在的价值)。
4 对国内组织的启示
类似“工作任务指派”，近年国内组织广泛运用轮岗、海外派遣、挂职锻炼等方法教育培训领导者，一些组织甚至出台制度化规定，把多岗位任职、跨地区履历和挂职锻炼作为领导人员提拔硬指标。这些措施和规定体现出国内组织对领导能力实践性质的理解与重视。但是，参考、借鉴围绕“工作任务指派”的研究与实践不难发现，国内组织在强化这些方法的有效性方面，仍然有较大的改进空间。
首先，轮岗、海外派遣、挂职锻炼等工作经历指派应该具有更加明确、清晰的教育目的。究其本质，它们旨在实实在在地提高被指派任务者的领导能力，有效运用“工作任务指派”的国外一流组织一般不将参与相关项目作为人员提拔的条件或前奏，如果国内组织预设指派任务完成后即提拔，加之科学的评估等措施无法跟进，被指派任务者心有旁骛，很难认真应对工作挑战，潜心学习。其次，重视“发展型经历框架”三要素的协调和协同作用，提高任务指派的有效性。要让轮岗、海外派遣、挂职锻炼等工作经历产生最佳发展效果，进行全面的动态的评估，并以评估为依据提供必需的组织支持十分必要。最后，树立在岗教育培训领导者意识。国内组织有必要认识到，参考、借鉴既有研究成果与实践经验，在轮岗、海外派遣、挂职锻炼等任务指派之外，在组织内部和部门内部为组织成员创造在岗学习氛围与机会的空间十分广阔，它们是教育培养领导者的宝贵资源。
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