胡荻/文

20世纪90年代中期，你若在那时的早上6、7点钟漫步海南岛的全境的任何一个有商业贸易存在的地方，你就能看到醒目的可口可乐广告牌和行驶在洁净的大道上的可口可乐送货车队，如果你在任何一个商铺驻足，那时，你就有机会看到可口可乐的工作人员将刚生产出来没多久的可口可乐、雪碧、芬达等碳酸饮品整箱整箱地搬到杂货铺、超市、百货公司中，为这些零售业送货。那时，你若想在海南岛任何一个商铺中买到一瓶百事可乐——会发现那几乎是“不可能完成的任务”。

可你知道吗？就在可口可乐进入海南市场前，整个海南岛的碳酸饮料市场其实是被百事可乐全境占领的。

如果你对可口可乐和百事可乐的历史有所了解的话，你就会告诉我——嗨，我知道可口可乐和百事可乐是对老冤家对头。

如果你对可口可乐和百事可乐的历史并没有什幺兴趣，但也不妨碍你在电视中和媒体上看到这两家碳酸饮料公司的竞争，而且竞争还很激烈。

实际上，作为全球第一家碳酸饮料生产商的可口可乐公司确实先于百事可乐公司成立。而成立伊始的百事可乐就陷入了可口可乐法务部的法律围剿中，直到二战中期的1942年，两家公司才在伦敦法院的判决下停止了法律大战，而在此之前，百事可乐公司创始人卡莱布.布莱德姆(Caleb Bradram)曾三次请求可口可乐公司掌门人罗伯特·伍德罗夫(Robert W.Woodruff)收购自己——第三次时的报价仅为5万美元，而当时百事可乐公司在美国全境尚存的13家装瓶厂的固定资产总价值也不止5万美元。

1979年，可口可乐公司将可口可乐通过香港运到中国大陆在涉外宾馆销售时，也开启了可口可乐重返中国大陆市场的第一步。可口可乐公司同时也成为了第一家外资企业。由于当时中国政府的相关政策的限制，可口可乐公司在重返中国大陆市场后的布局并不迅速，而随后进入的百事可乐则捷足先登地占领了可口可乐尚未进入的市场，其中海南市场由于百事可乐率先进入而得以占据该市场的所有碳酸饮料领域的份额。

海南自1985年建省后，进入这个中国第二大岛并在这个新市场中成为“领头羊”自然是可口可乐公司和百事可乐公司都想要完成的任务。

而当可口可乐正式将目光投向这个市场时，百事可乐已经席卷了整个海南岛。

如何与竞争对手在对方已经将整个碳酸饮料市场完全占据的情况下与之争夺该市场？

这个问题成为了当时计划进入海南市场的可口可乐必须解决的难题。为了解决这个难题，可口可乐中国有限公司派出了他们在亚洲地区从送货员出身的台湾资深营销专家陈成熙组队前往海南市场考察。

自然考察的目的之一就是这个市场，可口可乐在短期内有没有进入并从“占领者”百事可乐的手中“夺”取部分市场份额，换言之，可口可乐该怎样进入该市场并能在与“占领者”百事可乐的市场争夺战中获胜？

这对于其他企业来说，可能确实是一个难以完成的“不可能的任务”，但是，对于营销大师“可口可乐”来说就未必是“不可能的任务”。

早在后罗伯特·伍德罗夫时代，时任美国可口可乐总公司总经理的奥斯卡上校为了弄清老对手百事可乐的一个新产品的配方而带着一帮小伙子上演了“偷车记”。而更早的二战时期，拟定海外扩张计划的罗伯特·伍德罗夫就以“有美军的地方，就有可口可乐”的“疯狂”。要知道在离前线不远的地方投资建厂可不是大多数商人愿意做的事儿，而带着员工去将一辆满载着竞争对手的产品的货柜车偷到自己的实验室里去也不是每个总经理都愿意考虑要为之付出的法律代价。而可口可乐的缔造者罗伯特·伍德罗夫和二战老兵奥斯卡上校的“疯狂”恰恰是可口可乐公司的“血细胞”。

罗伯特·伍德罗夫的“疯狂”可以用一个数据来体现回报率:二战中，从太平洋东岸到易北河边，美军一共喝掉100多亿瓶可口可乐，而当时的一瓶可口可乐的全球统一售价是25美分。到二战末期，可口可年销售额已达500多亿瓶。至于时任美国可口可乐总公司总经理的奥斯卡上校所得到的回报自然也不是被投入牢房中，可口可乐公司的实验室的科学家们没有让奥斯卡上校和他的“偷车”小组白忙活——百事可乐的新产品配方很快就被检验出来，随之而来的是可口可乐公司有针对性地研发出自己的“进攻”产品投放市场与百事可乐的那个新产品争夺市场。

来自台湾的资深可口可乐经理人陈成熙和他的伙伴们抵达海南后对整个海南碳酸饮料市场进行了直接的观察，而后他又和他的小团队一起对百事可乐公司的海南营销策略做了分析——如果可口可乐公司也像百事可乐公司一样从岛对岸的广东经由陆路而后通过海运将可口可乐系列产品运到海南岛，而后组织人员推销或与经销商谈判显然就会成为跟随者或追随者，这样的竞争旷日持久且胜算不多。

如何能迅速进入并将对手百事可乐通过竞争“消耗”出海南市场？

身经百战的陈成熙很快就注意到一个突破口——百事可乐在海南并没有设厂，所有在海南市场销售的百事可乐产品皆来自广东省百事可乐灌装厂。而百事可乐公司要将百事可乐产品从广东运到海南岛就必须先用汽车从陆路运到港口后再经由运输船运到海口港或三亚港，而后再由运输车队按程序送往百事可乐驻海南的“据点”，之后才能分送到各经销点和零售终端。其间的运输成本并不低。如果可口可乐公司在海南岛设厂，这样就可以对捷足先登的百事可乐公司实施“虎口拔牙”。同时，在海南设厂也会向当地消费者传递一个明确的讯息:可口可乐将与海南消费者共同发展。

就成本而言，先设厂而后再与竞争对手展开持久战的短期成本显然是巨大的。但是，从长远利益来看，在当地有自己的生产厂则可以减少从广东由陆路而后海运至海南岛，而后在经过经销商和分销商与零售商的谈判而产生的时间成本与经济成本。

而在当地设厂并销售的方式是可以与在当地没有生产厂而只能通过从对岸运过来的产品并完成相对复杂且耗时的经销环节的百事可乐公司打“持久战”的，因为，在这一竞争中消耗对方的资金和利润的情况下，没有设厂的一方想要在旷日持久的“消耗战”中获胜就必须不断地投入资金，而资金的被占用就意味着百事可乐在中国大陆其他地区市场的利润贡献同时也可能被消耗掉，最低限度会使得负责海南市场的广东百事可乐所拥有的资金难以支持这一场看不到希望的“战役”。

这也符合可口可乐自罗伯特·伍德罗夫时代就已建立起的“现地主义”的准则。

陈成熙所提出的海南设厂的计划很快就得到了可口可乐公司的支持，同时也得到了海南省政府的支持——因为当时海南建省不久，整个工业几近于零。没有重工业，只有正在发展起来的房地产业和旅游业及与之配套的酒店业，而海口的轻工业也只有海南建省后才建立起来的海口市速溶咖啡厂（后更名为海南力神投资股份有限公司）。

对于亟待发展的海南省及负责管理海南省的行政官员来说，招商引资在当时自然成为当地政府的主要工作之一。而此时可口可乐要在海口设厂的意向很快得到了来自政府部门的回应并获批。

来自台湾的陈成熙受命成为了海南可口可乐有限公司总经理一职，1988年，该公司正式成立并很快完成了产房建设和设备调试、人员招募及技术培训等相关动作。

随即，陈成熙派出他的营销团队直接与零售商接触并提供了百事可乐无法与之比拟的服务和销售价格。

“持久战”并没有旷日持久，在海南没有生产基地的百事可乐公司很快就失去了竞争力并最终全线退出了海南市场。

到1994年时，当地人和游客也只能在杂货铺里几乎是贴在天花板的货柜的位置才能看到一瓶布满灰尘的百事可乐。

链接一:百事可乐的3次请求

1922年，当时在美国29个州有授权厂的百事可乐公司总裁戴布抗泽请求可口可乐公司吞并自己的公司，遭到罗伯特·伍德罗夫的拒绝。1923年，百事可乐公司第一次破产。

1931年，仅剩下2家装瓶厂的百事可乐公司再次请求可口可乐公司吞并自己的公司。这个请求再次遭到罗伯特·伍德罗夫的拒绝。同年，卷土重来而又再次陷入绝境的百事可乐公司第二次破产。

1932年，百事可乐公司拟以5万美元的价格将百事可乐公司奉送给可口可乐公司。当时尚有13家的百事可乐装瓶厂的固定资产也超过了5万美元。

链接二:可口可乐公司全球起诉百事可乐逾1/4世纪

1916年，美国法院就审理了153起对可口可乐公司的侵权事件。其中被起诉最多的便是百事可乐公司。

1934年开始，美国西波里律师就任可口可乐公司法律总顾问。他认为，可口可乐的商标应被视为一个完整不可分割的商标权。随即，他带领着可口可乐公司的律师团在任何一个有百事可乐公司子公司和装瓶厂的地方展开旋风式法律诉讼——起诉百事可乐侵权。

1938年2月，西波里和他的同事们在加拿大起诉百事可乐侵权。同年7月胜诉。

1942年，西波里与他的同事们在伦敦代表可口可乐公司起诉百事可乐侵权败诉。西波里决定与百事可乐公司庭外和解而不是继续起诉对方。至此，成立已44年的百事可乐公司方在法律上成为合法的碳酸饮料可乐生产商。