胡艳梅

【摘 要】在目前的经济形势下，公路客运企业在多种出行方式的夹缝中处境困难，失去了原有的经营优势。公路客运企业除了积极转换经营思路寻求更多的经营形式外，贴合企业实际加强成本管控以提高自身的竞争力就显得尤为重要。本文针对公路客运企业在不同的车辆运营形式下的不同的成本管控问题加以浅析，探寻公路客运企业成本管控中存在的一系列问题相关的应对措施。希望能为以后的相关行业在成本管控中提供借鉴作用。

【关键词】公路客运；车辆运营；成本管控

一、引言

随着经济的繁荣和社会的发展，人们出行需求变得多种多样。应运而生的高铁、网约车、私家车等多种方式极大的满足了人们对出行各种需求，也对现代的公路客运企业产生了巨大的冲击。近几年来，公路客运量的持续下滑已成为不争的事实。面对这一严峻形势，公路客运企业除了转化经营思路走多元化发展的道路，更应该针对企业自身的情况，加大成本管控的力度，找寻企业生存节点，增强企业发展的后劲。

二、公路客运企业成本管控存在的问题分析

按照国家企业一体化的规定，公路客运企业运营的车辆从以前的挂靠、承包、联运等多种方式转换成了全部都是企业公车公营的形式。这在一方面便利了公司统一制定成本管控的规定统一管理核算；另一方面也必然因为运营线路的不同复杂情况而难以管理的那样周全。较为突出的问题如下：

1.企业的管理人员成本管控观念落后

现代客运企业的形式和以前老式的公车经营形式已有所不同。为了与市场大局面相匹配，多种新的运营方式迅速涌现出来，不能按照以前单一的松散的运营形式的成本管控来制订全面成本标准。例如，以前基本都是较为固定的班线经营，现在为了吸引客源，点对点接送、包车、旅游集散中心等方式的尝试，使得车辆的实际运营情况更加复杂。很多老的运输企业都是从国有企业改制过渡来的，思想墨守成规，人员结构老化，成本管控观念落后，与市场新形势的要求不相符。

2.成本数据信息不实

在很多情况下，企业有些基层管理人员向上汇总成本数据时，为了配合企业的成本指标奖惩考核，追求小团体的利益最大化，一味的只考虑眼前的短期的牟利，而忽略了企业全局的长远的利益，所提供的不实基层信息最终只会侵害公司的全盘发展规划。例如，公路客运企业在一定程度上是靠市场的占有量来保存企业未来的发展后劲，所以每条新线路的起步经营都是尝试性的甚至是暂时亏损性的去跑，这时车辆成本的数据都是靠实际运营中摸索总结出来的。基层数据的真实与否和企业下一步的战略部署起了至关重要的作用。

3.车辆维修成本和人工成本缺乏统一标准

在运输企业油料等成本管控本来就容易出现漏洞，难以管控。而新的社会形势下线路的多样性，使得同样车型的车辆一些基本指标也会不一样。企业技术人员不能按照单一的基本原则来制订全公司统一的油耗保修标准。加上驾驶人员和维修人员的素质不同，也直接导致了这些车辆成本的高低不一、情况多样。

4.企业的组织结构不合理

大部分的公路客运企业人员结构都存在着人浮于事、机构臃肿的现象。从总公司高层到各科室再到各车队，最后是车辆核算人员，这中间的层层核算设置过于复杂。看似道道把关，实则人数越是众多，越容易出现互相推诿互相依赖的现象。在成本管控信息上传下达的过程中不能得到及时的反馈，影响了高层决策的及时性，降低了企业对市场问题的敏感度。

5.缺乏激励机制

在传统的公司化经营车辆模式下，职工的经济效益更多的是与车辆运行的趟次和里程关系密切，而对车辆成本的考核往往只是参考数据或稍作奖惩，导致了职工在成本管控的力度上会缺乏积极性和主动性。加之车辆的变动成本很难核算出最恰当的标准指标，就使得企业在这一方面制定的奖惩措施不够严格，激励的机制也不健全。

三、公路客运企业成本管控的对策及建议

客运企业成本的构成一般包括站场基础设施成本、车辆设备成本、燃油费用成本和人工成本。考虑公路客运企业运营方式的日渐多样，将公司的车辆分为班线车辆和包车联运车辆两种形式来分别核算。

1.全面提升企业所有人员的成本管控意识

作为企业首先要重视人员结构老化观念陈旧的问题。加大管理人员知识化专业化的脚步，以便于更精确的按车型按线路制订出更贴近本企业实际的各种指标，树立起全员节能增效的观念。正视客运企业所面临的市场困境，挖掘新资源，灵活调整线路，提升服务水平，在开拓市场的同时，从成本管控中增加效益增长点。

2.对站场基础设施和车辆设备运营成本的管理

因为公司化经营的要求，企业的班线车基本都属于站对站的运营形式，场站成本管控没有操作空间。而包车联运这类业务重在点对点的服务，到门接送、线路灵活是这种形式的最大的优势。站场成本可以在很大程度上得到降低，也成为目前客运企业重点发展的项目。

由于线路长短和包车人数的不同，无论班线车还是包车业务的车辆，在车辆设备成本上都要加强管理。现代的客运企业因为客运量的下滑，已不太适用以前大中型车为主的采购方案，大中小型车应该同时购入，并根据公司的具体业务倾向度来全面权衡车型大小的比例和车价的高低。这就更需要企业管理层对市场前景有一个清楚的认识。只要减少闲置车，提高实载率，使车辆设备的成本能在运转中有承载和消化，这在很大程度上缓解了企业在市场不景气的环境下成本的承受能力。

3.燃油费用成本和人工成本的管控

燃油费用和人工成本是公路客运企业成本管控的中心点。班线车辆一般都是成熟线路，燃油和人工成本基本都是实践验证过了的。需要重点考虑的是新增线路和包车形式的车辆成本管控。新增线路很多时候是为了企业扩大占领客运市场而新投放的，路况、上座率等指标都需要通过实践逐步去摸索。企业有时甚至前期亏损也要把新线路逐渐跑成熟。而包车就更具有最大程度的灵活性，路况和线路属于随时变化的。这两种情况就需要一方面从车况上核定车辆燃油轮胎修理和人工的基本成本指标；另一方面需要管理人员深入到实际中去，根据情况的不同，推算出成本指标的变动幅度。两方面相结合，对车辆的诸项指标综合核算，找到企业利润点。

4.精简组织结构 增加基层核算人员

精简企业繁琐的组织结构，根据实际需要安排各个核算和管控岗位的人员，加大基层核算人员的岗位设置。在工作中加强分工协作，对每一个岗位的职务范围、责任、权利等都要做出明确的规定。理清各自的职责，建立起清晰、明确、高效的企业管控模式。核算过程中如果存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时做出调整。使企业的成本管控信息从基础核算到汇总到决策，都能运行顺畅、真实、及时。

5.加大成本管控的奖惩力度 健全激励机制

围绕企业树立全员成本管控的思想理念，建立合理的成本管控激励机制。针对班线车辆运行线路固定的特点，改变以趟次和里程为主的考核模式，更准确的核算出各项节油指标和车辆养护指标，直接和绩效考核挂钩。包车联运等形式更要体现出效益优先的考核思想。一方面以灵活机动便捷周到的服务为宗旨；另一方面积极寻求成本管控的最佳方案，实现效益最大化。建立起完善的奖惩机制。当然，也要兼顾企业在经营转型过程中必要的成本损耗，合理的保障职工利益，激励职工群策群力，为企业发展贡献力量。

四、总结

公路客运企业成本管控是一项复杂而长期的工作，要从成本中找效益，就只有通过细致专业孜孜不倦的成本核算实践，才能制订出最贴合企业实际的管控方案。本文尝试着从公路客运企业人员素质、组织结构、车辆运营方式、奖惩制度等方面分析一般公路客运企业所普遍存在的成本管控方面的问题以及相应的对策。随着时代发展，公路客运企业的生存空间越来越狭窄，每个企业都必须转变思想，立足于本企业具体的情况，不断挖掘企业各方面成本优化的潜能，提升企业盈利水平。适应市场迅猛发展竞争日益激烈的现实，以确保企业未来的可持续发展。

参考文献：

[1]顾梁芳.交通运输企业运营成本控制 [J].中国集体经济，2013（01）.156-157.

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