石冬林
随着社会经济的高速发展以及城市化建设的持续深入，社会已经进入到了全新的发展进程中，这也为各社会行业的发展起到了良好的促进作用，而站在建筑企业发展的角度上来看，越来越多的建筑企业已经参与到了国际工程项目的建设过程中，而联营体模式作为国际工程建设中所采用的主要商业运转模式，已经受到了我国各大建筑企业的重点关注，这也使得联营体模式成为了中国建筑企业在国际工程项目中所采用的主要模式。然而，尽管其具备着资源互补以及交易成本较低等多种优势，但其在实际应用过程中仍旧存在着一些较为显着的问题，并且联营体项目在管理难度方面也相对较高，稍有不慎就会引发较为严重的财务问题出现。所以，这就需要进一步理解境外联营体模式的具体内容，更好的发挥出联营所具备的优势，从而有效促进整体财务管理效率与管理质量的稳步提升。因此，文章首先对联营体承包项目的基本概述加以明确；其次，对各类联营形式所具备的特征展开深入分析；在此基础上，提出中国建筑企业境外联营体项目的财务管理措施。
在目前的社会发展进程中，为了有效发挥出联营体模式所具备的实际作用，我国的各大建筑企业就必须要遵循国际工程项目承包市场的主要发展趋势，以此为基础来明确联营体模式的基本运作规律，从而重点强化联营体对于各类风险的应对能力，只有这样才可以确保我国的建筑企业可以在国际承包市场当中占据主动地位，促进财务管理质量与管理效率的同步提高。
联营体承包项目的基本概述
国际工程联营体承包项目，其所指的主要就是由当期或是国外的承包商，通过整合内部资源以及互相协商等多种方式，以投标人的身份来针对某一个工程项目进行承包。简单来说，联营体承包项目就是两个以上的经营体，比如企业或是其他机构等，共同为完成一个特殊目标所进行的合伙经营。而站在实际情况的角度上来看，现阶段国际工程承包联营体主要具备着以下几方面特征：首先，在国际性的商业竞争过程中，联营体属于一种较为特殊的战略联盟形式，而工程项目的承包联营体，则属于建筑行业中不同企业所进行的战略合作方式，这种方式通常都会应用在那些较为复杂的国际基础设施项目当中；其次，国际工程项目的承包联营体，主要就是两家或以上的承包商，针对特殊工程项目所建立起的承包模式，这也使得联营体具备着一次性以及临时性等较为显着的特征；最后，在针对联营体关系进行构建以及维护的过程中，主要涉及到了契约联结以及股份参与这两种不同模式，但无论是否在内部建立起了法人组织，在后续参与至项目投标时都应当以联营体的共同名义进行投标，并签订相关的合同内容，而在工程承包联营体当中，还涉及到了一个主要的主导公司，也就是项目的牵头方，其主要作用就在于针对联营体内部成员的各类活动加以协调，并与业主方面进行主动沟通。
各类联营形式所具备的特征
融合性联营体的特征
在融合性联营体当中，其内部的各大合作方主要就是按照认缴的注册资本额，其占据联营体总注册资本中的具体比例分配收益，简单来说，就是按照股份的具体持有比例来对联营体所获取到的经营收益进行合理划分，同时还需要针对内部产生的各类风险问题与损失进行共同分担。通常情况下，联营体当中的各方负责人，需要为项目的顺利开展提供出必要的人力资源、资金保障以及机械设备，并且融合性联营体中的各大合作方，其对于合同内容的履行也有着连带责任，这也使得各方更加关注项目所获取到的整体效益。而在股权的分配方面，在融合性联营体中各方的持股比例，在原则方面确定了各方的责任、权力以及利益等内容的分配比例，在具体的股权分配方面，就要在综合考虑各方资源投入能力以及对于项目风险态度等内容上，进行更加深入的协商决策。
合伙性联营体的特征
合伙性联营体，一般情况下都是由承包联营体当中起到关键作用的一方进行牵头，而后与其他各大合作方之间进行联合投标，这种联合形式大多应用在国际承包商进入到新市场中，或是由于某种特殊因素，只限定于某一种特殊招标项目下所构建出的联营承包体，其中各大联营方主要通过合同的方式来对彼此的责任范围进行划分，并各自承担对应的建设任务。在具体的股份比例方面，合伙性联营体的股份比例相对较为简单，各方工程项目实际合同额所占据总合同额的比例，就属于其在合伙联营体当中所占据的比例，同时，联营体中的各方也只需要承担这部分工程项目的责任与风险即可，与其他各大联营企业之间呈现出一种互相合作的关系，并且在联营体协议中还要针对联营体运转阶段中的股权转让程序进行详细规定。
混合性联营体的特征
在目前国际工程承包市场高速发展的背景下，这也使得建筑行业内部所采用的联合承包模式，其并非简单的多个企业采用分工协作的方式进行合作，从而承担对应的工程任务，而是应当在充分结合项目开展实际情况与基本特征的基础上，明确联营体中各方的具体情况，从而建立起一种跨专业并且多层次的联营结构，这种联营体就属于混合性联营体。举例说明，在某一个工程项目当中，主要涉及到了三家合作企业，并在内部按照不同的股份比例构建成对应的法人型联营体，但对于部分专业工程项目来说，主要为两个专业对口的企业进行联合实施，而其它单位工程所采用的则是分包形式。还存在着另一种情况，就是工程标段的工作量以及合同额都比较高，在这种情况下多个企业就会采取联合投标的方式来拿到对应的项目，而后结合工作的实际开展情况，采用二级联营的方式，通过与分包之间的充分融合来进一步完成跨专业的工程任务。
中国建筑企业境外联营体项目的财务管理措施
在结合以上几点内容后，主要以国企集团内巴基斯坦联营体项目的财务管理为例，进一步探究中国建筑企业境外联营体项目财务管理的具体措施。
联营模式选择
首先是合作方的选择计划，由于整体项目的规模比较大，工期也相对较为紧张，这就对于施工组织方面提出了更加严格的要求，尤其是在前期阶段，针对总包投标进行配合时也会消耗比较多的人力资源，所以，这就需要在充分结合实际情况的基础上选择前期合作方。在选择合作方的实际过程中，由于项目在后续的实施阶段中，对于承包商施工组织能力提出了较为严格的要求，这就需要通过层层筛选来选择对应的单位，确保所选单位在施工组织以及人力设备等方面具备着更加显着的优势。同时，部分施工具在巴基斯坦的人力资源相对较为有限，这一点也必须要进行综合考虑，选择那些对于本地市场情况更加了解的单位，并且在后续的项目考察以及调查过程中，还需要中方人员进入到现场中进行勘察；其次则是项目的具体组织实施模式，第一点为建立起完整的项目联合决策委员会，为了针对联营体内部的各类重要事务进行全面统筹，并有效协调联营体当中各方产生的矛盾，就应当在国企集团以及合作公司当中各自选出两人建立起项目的联合决策委员会，其中主要针对项目部的预算审批以及大型物资集采等多种内容进行严格把关，确保后续工作都可以严格遵循联合决策委员会的决策内容顺利开展。第二点则是联营项目经理部的建立，为了确保项目可以实现协同化以及集约化管理，就必须要重点强化对于项目资源的协调管理力度，确保那些长线路工程项目的决策效率以及决策质量可以同步提升，并由联营项目经理部来承担好项目内部的资源统筹工作。同时，联营项目经理部所负责的工作内容主要为大宗材料采购、公共安全策划以及技术方案等多种内容，还要在联营项目经理部当中下设各大分部，从而有效负责生产、进度以及安全与质量的合理管控。除此之外，在后续项目的实施阶段中，在业财一体化中也要采用国企集团内部的管理体系，在分包采购系统当中也要设置对应的账号，使得相关合作公司的业务人员可以进行同步审批。
组织机构管理与决策机制
在境外联营体项目的开展进程中，应当充分结合合作公司与国企集团的具体内容来针对项目的具体组织机构进行合理设置，而项目的组织机构主要由国企集团巴基斯坦办事处，以及合作公司的巴基斯坦分公司来共同建立项目联合决策委员会，所负责的主要内容就在于针对项目实施阶段中各类重大事项的决策内容所负责。而为了有效实现对于项目的协同化与集约化管理，提高对于项目资源的协调管理力度，确保长线路工程的决策项目不受影响，就必须要协同建立起联营项目经理部，从而对两个标段项目现场的管理进行负责。
人员委派管理
在境外联营体项目的实际管理过程中，其内部组织机构的设置与各大管理岗位当中的人员委派之间存在着较为紧密的联系，这也使得人员委派管理受到了社会各界的重点关注。通常情况下，联营体内部的各大工作人员，都会向那些较为关键的管理岗位当中委派专业人员，这样可以进一步明确项目现阶段的具体执行情况，以及内部所隐藏的各类问题，并稳步提升己方对于项目的控制力度：首先，应当充分结合联营的具体形式以及项目自身的开展情况，更加合理的选择项目管理的具体形式，比如管理办公室模式或是职能式管理模式等，这样也能够更好的实现对于各类资源的全面整合。举例说明，为了强化对于项目中关键内容的控制力度，联营体在内部就要采取直线型的职能式组织机构，为了针对项目展开集中化管理，就要在各个项目的管理办公室当中，进一步建立起更加完整的联营体项目管理办公室，在其中针对各方的PPO进行合理协调；其次，还要针对项目部管理组织的架构图进行科学合理的编制，以求利用更少的人力资源来有效完成管理项目的基本职能，而后结合各大工作部门的具体作业情况来针对组织结构进行必要的调整优化，在精简人员的基础上避免出现真空工作区，其中每一个工作部门的基本职责以及任务内容都需要加以明确，确保工作程序都可以按照规定制度顺利开展；最后，在联营模式当中，国企集团应当结合联营体当中核心技术的投入情况，进一步委派那些专业能力比较强的工作人员，从而稳步提升我国建筑企业在联营体当中的地位。
具体财务管理模式
在境外联营体项目的实际开展进程中，联营体内部的各大成员也很容易呈现出一种较为复杂的关系，再加上如果各大合作伙伴产生了工作不力等情况，这些都会对后续的财务管理产生较为严重的影响，所以，这就需要在联营体的构建阶段中建立起更加明确的财务管理模式以及管理程序，并将各类主要程序写入到联营体协议当中，主要涉及到了以下几方面内容：首先，要明确工程款的具体支付方式以及支付路径，对于融合性联营体来说，通常都会直接在账户中支付款项，而合伙性联营体，则需要向着各大成员进行付款。而在合伙性联营体当中，如果国外企业为主要牵头方，我国的建筑企业就应当尽量防止在其中采用后种支付方式，这样就可以避免牵头方在获取到对应的支付权过后，无法以更加公正的态度针对联营体内部的各类财务事务进行处理；其次，还要确定好营运资金的具体投入方式，联营体在项目启动以及实施阶段中，都需要注入较多的流动资金，这就需要各大股东按照董事会决议的具体情况，直接向各大联营体账户当中投入对应的营运资金。还可以引导管理委员会进行决议，按照各方提前商议好的比例来注入资金，并将这部分内容写入到联营体协议中，从而实现更加高效的财务管理。
财务准则与财务软件
在国企集团境外项目联营体项目当中，所采用的主要就是国际会计准则，如果双方已经约定好了按照当地审计师事务所的标准情况进行审计，在财务软件方面就应当采用合作企业当中的财务核算软件。然而，由于巴基斯坦合作企业当中的整体规模比较小，并且大多为单机的财务软件，整体通用性比较差，所以，这就需要国企集团方面在所采用的计算机设备当中安装对应的财务软件，并定期在合作企业当中复制所需的数据信息，并进行复核处理。
资金与税务管理
在资金与税务管理方面，应当在国际联营体项目当中建立起共同管理的银行账户，所有的付款以及收款等操作内容，都需要通过这一账户来进行操作，银行预留印鉴方面则主要为四名项目管理委员会当中的成员。而在后续的资金支出过程中，应当引导双方企业中的财务人员一同针对涉及到的付款内容进行必要的审核与控制，而后由项目管理会当中的代表进行同时审批，在审批完毕过后才可以正常支付。
收入成本核算与项目审计
具体的项目开展情况，应当按照收付实现制进行必要的核算，其中需要结合业主所确认的工程量单来针对当期的收入情况进行合理确认，并将实际产生的支出情况作为当期的成本消耗。同时，国企集团在每年末都需要按照对应的比例，将项目收入以及成本消耗等情况进一步合并至企业的本部报表当中。而在项目审计方面，就要直接聘请当地的会计师事务所，这样就可以在每年末针对境外联营体项目的实际情况进行审计，并提供对应的项目审计报告，将这部分内容上传至联营双方的管理层当中。
优化收益分配方案
在境外联营体项目的开展进程中，应当在遵循公平公正以及互惠互利等基本原则的基础上，针对各大参与方的责任与义务来制定出更加合理的收益分配方案，并在经过各大成员认可过后，将收益分配方案写入至联营体协议当中。首先，对于风险分散型联营体来说，就应当尽量在前期阶段确定好收入分配方案的具体内容，这主要是由于参与方在行业背景上并不相同，这也使得投资的收益预期存在着显着的差异，而金融行业当中联营企业，通常都会采用财务管理方式或是投资方式来参与到具体项目当中，其对于项目所带来的贡献比较特殊，这就需要在其中确定固定比例的投资效益；其次，对于合伙性联营体，就要引导内部的成员企业一同完成协议约定工作，按照产出的具体形式来获取对应的报酬，联营体还应当制定出更加完整的设计激励制度，从而引导内部成员主动参与到优化设计以及成本控制等活动当中，从而稳步提升项目所获取到的经济效益，并在后续采用固定利润以及激励利润互相结合的方式进行利润分配，这种形式在合伙性联营体当中十分适用。除此之外，如果在经过协商过后选择了较为复杂的收益分配方式，就要在充分结合各方所承担的风险因素，以及预期中的收益过后，构建出完整的收益分配算法，比如Shapley算法等。
综上所述，在目前的经济发展进程中，由于国际工程项目承包市场内部的竞争越来越激烈，这就需要进一步提升对于联营体模式的重视程度。同时，为了有效促进国有建筑企业的稳定发展，就应当在内部合理的引入境外联营体模式，积极主动的开展各类国际工程项目，还要在结合实际情况的基础上建立起更加完整的财务管理模式，促进财务管理效率以及管理质量的同步提升，为企业后续的可持续发展奠定坚实基础。
[作者单位：中国交建国际直营业务事业部（中国交建国际工程分公司）]
