彭晓辉
【摘 要】全面预算管理在企业管理中的重要性已受到企业的普遍关注，如今已经成为各大中型企业内部管理制度的“标配”。但是，从预算管理的执行效果来看，国内企业普遍存在“雷声大、雨点小”、“形象意义大于实际意义”等问题。本文在分析企业预算执行重要性的基础上，深入探讨了当前企业预算执行的几个常见的陷阱及其成因，并针对性的提出了完善企业预算执行的对策措施。
【关键词】预算管理；预算执行；全面预算；执行陷阱
一、引言
全面预算管理产生于20世纪20年代的美国通用电气、杜邦、通用汽车等公司。改革开放以后，全面预算管理理念引进中国，如今已经成为各大中型企业内部管理制度的“标配”。但是，从预算管理的执行效果来看，国内企业普遍存在“雷声大、雨点小”、“形象意义大于实际意义”等问题。导致这些问题产生的原因有制度的因素、技术的因素、人的因素等等，本文称之为“预算执行陷阱”。本文将讨论在管理实践中常见的几个“预算执行陷阱”，并探讨解决的对策。
二、当前企业预算执行陷阱及其成因
1.混淆会计科目与预算项目
大多数企业的预算工作由财务部门牵头，财务人员在组织编制预算报表时往往会直接把会计科目用作预算报表的项目。会计科目是对会计要素对象的具体内容进行分类核算的类目，企业要在符合国家统一会计制度的基础上，结合本企业的业务特点来设置会计科目。而预算项目则基本上是依据本企业的组织架构、业务类型、管控目的等设置的。由此可见，两者在目的和用途上都存在一定的差异。
比如，有的企业会计核算上会设置“水电费”作为会计科目。但是在业务管理层面，水费和电费是作为两个不同的业务管理对象，应该分别设置为两个不同的预算项目。如果简单的把“水电费”搬过来作为预算项目，则无法真正的体现业务管控的效果。再比如，很多企业的财务部门会根据重要性原则在“管理费用”、“销售费用”等总账科目下设置“其他”作为明细科目。但是，在被财务人员纳入“其他”核算范围的一些业务，在实际的管理活动中仍有一些需要重点关注、单独把控的项目。另外，会计要素的划分是基于财务人员的专业判断，这就可能导致一项业务以不同的会计科目出现。例如，通常概念里的“工资”，可能会在“主营业务成本”、“管理费用”、“销售费用”等不同的会计科目里体现。如果直接把这些会计科目呈现给业务人员，必然会在沟通上造成很大的障碍。
以上情况带来的不利影响：一是非财务人员很难理解会计科目背后的核算口径及分类标准，由此造成财务部门和业务部门关于预算信息的沟通不畅，并直接影响预算执行的效果；二是给预算执行信息的回归和分析造成困难。预算执行情况的数据通常来源于财务报表，如果只是简单的把各科目的发生额作为预算执行情况，对于业务部门来说，他们就无法看到自己熟悉的业务项点的真实情况，由此导致“两张皮”的现象，预算数据就会慢慢的脱离业务实际，预算管理也就成为了财务部门的“独角戏”。
2.重编制、轻控制
全面预算管理总体上分为预算编制、预算控制、预算反馈三大阶段，涵盖了编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列管理活动。以上各环节相辅相成、有机结合才能取得良好的管理效果。但是从国内企业的管理实践来看，普遍是“重两头、轻中间”。即只关注年头一个数（新一年度的预算报表）、年尾一个数（当年度预算的执行报表），但是忽略了过程的控制。其结果是预算并没有真正的参与到管理中去，预算报表未能实际的指导企业的经营活动，那幺到了年底，预算执行报表做的再准确，也已经是既成事实。
此外，也有些企业没有掉入“不控制”的“预算执行陷阱”，却掉入了“一刀切式控制”的另一个“预算执行陷阱”。即，预算一旦制定，就需要在预算期间内无条件严格执行。这种控制方式盲目的强调了预算的刚性，而不管内外部环境是否发生了重大变化，导致的结果就是使得企业的经营活动偏离客观实际。不控制和乱控制都是因为没有真正掌握预算控制的精髓，其实质都是“轻控制”。
3.忽视跨期间的费用
预算管理的工作原理是通过预算执行信息的反馈来及时引导、矫正企业的各项经济行为，确保既定目标的实现。可见，预算执行信息的准确性是预算管理工作是否能够顺利开展的重要因素。而国内很多企业的预算管理工作陷入“窘境”往往都是由于预算执行信息的不准确：一方面失真的预算信息失去了指导作用；另一方面预算信息脱离实际，使得业务部门对预算管理产生质疑、以致抵制，最后预算工作形同虚设。
导致预算执行信息不准确的原因有很多，其中一个常见的原因就是忽视了跨期间的费用。这里所说的跨期间的费用是指发生和报销入账不在同一个会计年度的费用，这类费用在企业的经营管理活动中不可避免、也比较常见。按照《企业会计准则》第九条的规定，企业应当以权责发生制为基础进行会计确认、计量和报告。当这一会计核算原则没有被严格实施的时候，会计信息就会失真、继而导致预算执行信息也会失真。当然，即使企业执行了权责发生制原则，也往往根据重要性的原则只会对部分项目进行处理，那幺对于没有被处理的项目仍会信息失真。上年的数据、本年的数据、下年的数据混杂在一起，最后可能连财务人员都难以自圆其说，预算失去了说服力，就更别说得到严格的贯彻执行了。
4.重数据、轻考核
预算管理往往被理解为给公司各部门戴上的“紧箍咒”，所以不论是在预算的编制阶段，还是在预算的执行阶段，都充满了“博弈”的气氛。在这种氛围下，如果没有强有力的考核手段作为保障，预算管理的目标是很难实现的。而这也正是预算管理起步较晚、同时又充满了“人情味”的国内企业的通病：预算管理只是为了编报几份形式上的预算数据，缺乏实质性的考核。即使有考核，也只是轻描淡写，或者不了了之。失去了约束力的预算管理，最终只能成为了一片“和谐”之下的“一纸空文”。
预算考核流于形式的企业大致有以下几个类型：
（1）决策层不重视预算管理。决策层对预算管理“态度暧昧”，执行层对预算考核自然是“一片和谐”。
（2）预算偏差太大。编制的预算与实际的经营情况偏差太大，过程中又缺乏适时的调整机制，最后考核措施无法落实。
（3）考核制度缺乏科学合理性。制定的考核制度脱离本企业的内外部管理环境，导致考核结论难以服众，从而难以实施。
三、企业应对预算陷阱的对策措施
1.加强财务部门与业务部门之间的沟通
很多企业的财务部门在抱怨业务部门不配合预算管理工作的同时往往忽视了自身存在的一些问题：工作配合上的部门本位主义、预算定位的狭隘主义、预算编制时的经验主义、交流沟通中过多的使用财务术语等。所以，财务部门应该以开放的心态加强与业务部门的沟通，增进理解与信任，深入交换对企业经营的认识与看法，这是确保预算管理能够取得良好效果的基本条件。
针对上述会计科目与预算项目错位的具体问题，财务部门应该与业务部门就各个业务板块管控的关键点做充分的探讨，基于重要性原则和因素分解的方法，列出本企业的预算项目表，然后制作会计科目与预算项目的映射表。在映射表的基础上由财务部门编制企业预算报表格式模板（有条件的企业可以将映射表录入信息化软件），从而实现会计信息与预算信息的转换。
2.加强预算执行的过程控制
预算被有效的执行，才表明预算真正的参与了企业管理。前期的预算编制以及后期的预算考评都是确保预算执行的辅助手段，预算执行是预算管理的核心。企业必须采取有效的手段对预算进行过程控制。
有效的控制手段应该具备重点突出、刚柔结合、主动应变等特征。不同行业、不同经营策略、不同发展阶段的企业，其预算管理的重点必然不同。这就要求企业在预算控制时必须抓住重点：对重点的预算项目严格管控，对非重点的项目适当降低标准。在具体的控制方法上，重点的项目可以采取明细控制、刚性控制和严格的审批程序。非重点的项目可以采取合并总额控制、弹性控制和简化的审批程序。同时，在预算期间内，企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者可能导致预算执行结果产生较大的偏差的话，应该适时的对预算进行相应的调整。
3.妥善处理跨期间费用，确保预算数据口径一致
业务部门是基于对下一个年度将要开展的经营活动的预测来提报预算信息的，所以，编制的预算报表涵盖的应该是一个完整的会计年度。这就要求预算执行数据回归的时候要按照相同的口径。
一方面，在会计核算上要严格执行权责发生制的原则；另一方面，在预算管理上，要执行“多版本”预算报表同时应用的方法。即，在同一会计年度内，根据经济业务的实际归属期间纳入相应年度“版本”的预算执行报表。对于上线了预算管理信息化软件的企业，可将此控制方法实施到信息化系统中，可使得数据归集更加便捷、准确。不过，使用此方法需要注意的是，对于跨期间的费用应尽量让业务部门尽快将结算手续提交到财务部门入账，以避免上年度预算报表长时间的不能关闭。
4.建立科学有效的预算考核体系
科学有效的预算考核体系起码应满足以下几个特征：
（1）目标导向。预算管理的目标是考核工作的起点和终点，所有的考核细则都应围绕实现企业的目标来制定。
（2）讲究时效。预算的考核要根据管理基础、内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点，比如月度、季度、半年度、年度等。不能等到年底“算总账”，那时无论考核怎幺严格都已无法改变局面了。
（3）公开公平。提前做到预算目标公开、考核标准公开，才能起到引导作用。考核机制公平，考核过程透明才能做到心服口服、惩前毖后。
（4）奖罚结合。很多企业只有负考核，没有正激励，这种考核体制更多的传达的是一种压力，无法形成向上的动力，也是缺乏生命力的。
另外，企业还应提高决策层的重视程度，健全预算管理的组织体系。预算管理是一种自上而下的管理行为，只有决策层高度重视、全力推进、带头维护预算权威，才能在企业中形成足够的管理惯性，使得预算管理能够得以切实的实施。
健全有效的全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容，企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。通常，全面预算管理的组织体系由决策机构、工作机构和执行机构三个层次组成。
四、结语
全面预算管理对于企业管理的重要意义已经形成了共识，但是在具体实施的过程中遇到的很多现实的问题也是亟需我们正确的面对与解决。相信，随着国内企业对于预算管理的重视程度不断提高、管理水平不断提升、信息化软件的不断普及，很多“预算执行陷阱”将会不断的被规避。
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