戴万稳 邱丽玲 陈晓燕
美国学者彼得 · 圣吉在《第五项修炼》中提出，面临剧烈变化的外在环境，企业应当建立“学习型组织”，终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。然而组织学习困难确是普遍存在的问题，究竟困难在哪里？组织该怎样学习？
组织学习是一种需要跨越员工个体、团队、组织和社会环境等多个层次的复杂过程。阻碍组织学习的障碍因素有很多。例如，员工层面上，员工在感知创新知识时所遇到的困难，如焦虑感、认知偏见、知识存量不足、缺乏动机、对失败的恐惧情绪等；团队层面上，责备型团队文化和团队中的控制型管理风格等；组织层面上，组织缺乏明确可衡量的目标体系、高度分工、惩罚导向的组织文化以及组织中的犬儒主义等；社会层面上，创新知识本身的复杂性和动态模糊性、文化距离等。
组织学习障碍之一：管理文化
在控制型管理导向和惩罚型组织文化背景下，员工出于自我保护的本能，在潜意识中会尽力回避那些可能导致所在团队或组织陷入风险的创新知识，以撇清自身与可能的失败之间的关系。这种焦虑感会导致员工有选择性地披露、采用和分享其在直觉感知过程中所获得的创新知识，甚至在某些情况下会隐瞒、歪曲和虚构创新知识。
长此以往，这种普遍的缺乏心理安全感必然会导致员工的学习动力不足、知识技能存量不足和认知偏见，导致犬儒主义思想和行为在组织中盛行，将成功归因于领导者，在组织中滋生基于对领导者个人崇拜的非理性的盲目学习，强化领导者的盲目自信，使得错误的方法和思想被组织留存，而有效的创新知识却被抛弃。
在这样的组织中，人们往往过度关注和沉迷于过去的成功，看不到或许已慢慢逼近的危机，认为过去的成功和辉煌可以简单复制，倾向于统一的组织文化和整齐划一的员工特征分布，难以建立明确的可衡量的目标体系，社会环境中多样性信息的采集和利用受到限制，从而使得组织学习过程变得困难重重。
组织学习障碍之二：
高度分工与文化距离
在高度分工的情况下，组织中关于员工的工作描述变得越来越明晰。这种严格的工作描述以一种明确的方式展示了组织对每一个员工的期望边界和标准，相关的组织激励也主要取决于员工本职工作的完成情况。当组织中的员工缺乏机会在工作中尝试创新时，其学习动机就会遭受打击，从而导致组织知识库的发展陷于停滞。
除此之外，这种严格的工作描述还会引发员工在学习过程中身份识别的角色冲突，并在某些特定情况下演变成为组织学习障碍。与组织分工所形成的组织学习过程障碍相类似，创新知识本身对组织学习过程的影响也犹如一柄双刃剑：当知识和技能易于编码和传授时，其被竞争对手模仿的风险就会增加；反之，当创新知识本身比较模糊而相对隐性时，其传递的速度就会降低，解释说明的难度也会加大。
特别是在学习的主体和客体分别来自于不同社会文化背景时，这种状况将会更为严重。例如，20世纪90年代美国的汽车产业向日本同行学习时，来自美国汽车业的期望获得是可以明确传递的、具体的信息，而日本汽车业的技能优势大多表现为内容极其丰富的隐性知识和经验，这种差异便形成了彼此之间难以逾越的学习障碍鸿沟。
组织学习障碍之三：
解释说明和沟通
解释说明是员工个体借助于语言和行动以在团队和组织中解释其创新想法的学习过程。如果组织学习环路在这个节点遭遇障碍，那幺就会导致员工的直觉感知学习成果难以在团队中扩散，难以得到组织的认可和接受，难以作用于团队和组织而最终只是改变员工个体自身的行为。在极端情况下，这些障碍甚至会极大削弱员工个体对团队和组织的认同感从而导致员工离职。
在知识传递过程中，特别是当创新知识本身内含大量隐性内容时，创新者与其他团队成员之间就需要大量的解释说明和沟通；但当知识传递双方或其中的某一方不太情愿的情况下，解释说明学习过程的效果可能就会大打折扣，给组织学习能力带来显着负面影响。许多员工在解释说明的学习过程中倾向于选择保留意见，导致组织沉默现象的出现，成为解释说明学习过程的障碍。
组织学习障碍之四：
创新知识与主要目标偏离
如果某个创新与组织的重要目标或主要工作任务偏离较大，相对优势的辨识难度较高，那幺，就该创新所包含的利益进行解释说明，以获得团队和组织认同的难度则会较大。这种情况在满负荷的一线工作环境下尤为严重：恶劣的工作环境会使得员工普遍缺乏重视、吸收和运用创新知识的动力，巨大的工作压力会降低员工接受和内化创新知识的能力。
失去组织认同的恐惧会对组织学习过程形成颠覆性的负面影响，包括对风险的厌恶、对坏消息的否定以及对负面历史的消极对待等。为了维持自己在组织中的认同，员工常常会采取自我防御行为。
相比较而言，中等程度的组织认同对于接受创新想法以及与之相关的解释说明的支持则是最佳的。究其原因，创新想法之所以被拒绝，主要是因为创新想法本身对团队现有核心理念的潜在威胁，从而导致那些只有轻微威胁的创新知识才会被大多数团队成员所接受。
鉴于此，知识的相容性是其能否通过解释说明过程被其他团队成员所接受的关键。如果新知识与团队中的主流价值观相冲突，特别是与正式或非正式领导者所持有的理念相冲突，那幺或许只有在团队面临危机情境时，创新知识才有可能被其他成员接受。
组织学习障碍之五：
学习成果滞留
当新知识在团队中达成共识之后，新知识从团队层次向组织层次传递的归纳整合学习过程便开始了。归纳整合学习过程一旦出现障碍，其主要表现即学习成果只是滞留在某个团队而难以融入整个组织的行动和实践之中。
个体层面上，障碍主要在于社会认知过程，如缺乏来自管理层的支持以及对惩罚和不利因素的恐惧等；团队层面上，障碍主要表现在团队之间彼此竞争且缺乏沟通；组织层面上，障碍主要表现在组织的历史以及对学习导向价值的认识；社会环境层面上，障碍主要表现在创新知识与整个产业普遍持有的理念相冲突，或者因为创新知识在短期内难以立竿见影而拒绝接受创新思维。
当一个团队在考虑是否将某个创新知识在组织中进行共享时，与员工在考虑是否在团队中进行知识分享时的矛盾一样，团队也会因为组织中惩罚导向的文化而担忧会给本团队带来不利，也会因为跨团队沟通不良而怀疑其他团队能否同样分享创新知识。当团队之间处于相互竞争关系，特别是资源在团队间被低效甚至是无效配置时，这种矛盾的状况会变得尤为严重。在这种情况下，归纳整合学习只能借助于组织中高层管理者的强力支持来推行，或者只有在组织面临重大危机时才会被考虑和接受。
组织学习障碍之六：
创新知识与管理者的冲突
在归纳整合学习过程中，组织的正式授权与推动是其成败的关键。当创新者未经授权而提出新的创新理念时，很可能就难以获得管理者的支持，难以在组织中达成集体性的创新行动，遭遇难以逾越的归纳整合学习过程障碍。
管理者之所以不支持，常常是因为该创新与管理者自身的知识相冲突，或者至少与其对组织的愿景之间有所分歧。
鉴于此，部分管理者所持有的刚性且过时的理念、价值观和假设，既是组织中潜在的危机根源，也是对组织中归纳整合学习过程的障碍根源。有证据显示，长期的成功会导致组织中员工、亚文化和流程的严重同质化，堵塞组织学习通道，成为组织学习的障碍。
组织学习障碍之七：
制度化组织学习过程障碍
制度化学习过程是将独立于发起者的共享理念与组织战略相融合，以作为组织的行动指南。制度化学习过程一旦遭遇障碍，则意味着共享理念虽然已经形成，但却没有能够在组织知识库中得到存储和运用。
要想将创新成果在组织中实施，无疑需要组织中有影响力的高层管理者持之以恒的推动，一旦这样的管理者离开了组织，或者其影响力不再聚焦于该创新成果，则会导致制度化组织学习过程迟早会遇到障碍而渐渐停滞，甚至最终被组织废弃。
制度化学习障碍在员工个体层次上主要表现为制度化学习动机不强、技能缺乏和态度不端正等方面；在团队层次上主要表现为人际关系及其历史上的冲突等方面；在组织层次上主要表现为刻板的工作设计、严格受控的时间资源、组织系统中的不一致性等方面；在社会环境层次上主要表现为创新知识的生命周期越来越短暂、隐性知识难以存储、语言和文化背景差异等方面。
组织学习障碍之八：
员工及管理者技能缺乏
员工既是组织中创新知识的主体，也是实施组织学习过程的关键角色，高比例的员工离职可能导致组织中创新知识转移的中断，缺乏训练有素的员工是组织中完成制度化学习过程的重要障碍。
作为一个管理者，如果不能与时俱进，将难以适应知识管理的需要而成为制度化组织学习过程的障碍。一方面，管理者对员工学习能力的不信任，对员工学习意愿的感知错误，以及与员工在过去的学习过程中的冲突，都会降低管理者对制度化学习过程的预期和承诺；另一方面，如果没有明晰的问责机制，会导致放任的自由主义管理风格盛行，使组织战略、政策和行动之间彼此不一致甚至相互矛盾，必然最终造成制度化学习过程困难重重而难以成功。
本研究分析了组织学习过程中的障碍因素，为管理者提高组织学习能力提供抓手，也希望有更多的研究关注于组织学习的动态过程。随着每一个组织学习过程障碍的消除，企业的组织学习能力一定能够得到相应的提升，距离组织学习的成功和学习型组织的构建也就会更近一步。（本文摘编自“组织学习动态过程障碍的整合研究”，《管理学报》2014年12期）
