陈平 中航国际供应链科技有限公司
航空企业被认为是现代工业的典范，是一个国家国防安全的重要基础，标志着一个国家的工业发展程度[1]。航空企业的高质量发展是国民经济高质量发展的缩影。为保持高质量发展，航空企业必须建立敏捷高效的供应链体系，供应链体系的建设及运转最终落地还是靠企业员工。供应链人员属于知识型员工，有其独特的需求，能否有效激励供应链人员，充分发挥员工的潜能，提高他们的工作幸福感，是目前航空企业面临的一大挑战。
一、激励理论及供应链人员需求分析
近年来，国内外专家学者和企业管理人员针对激励理论进行了大量卓有成效的研究，取得了丰富的理论和实践成果。
激励理论是研究如何调动人的积极性的理论，认为企业员工的工作效率和劳动效率与员工的工作动机有直接关系，工作动机取决于需求的满足程度和激励因素[2]。典型激励理论有美国心理学家马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y 理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。这些激励理论各有侧重，互为补充，作为企业管理者，必须结合权变理论，视情境灵活应用。
作为高精尖技术密集型企业，航空企业对供应链体系相关的管理人员和技术人员的要求极高。相比普通的企业员工，他们拥有知识资本并将其作为生产的资料，他们是供应链知识的所有者。利用知识和信息工作的人，通常具有其他更高层次的特殊需求，例如，需要和谐且富有归属感的组织环境、强烈的成就动机、充分的信任授权及一定的自由度，喜欢从事具有挑战性的高难度工作，渴望不断学习和培训的机会等。
二、航空企业供应链人员激励方式现状及常见问题
近年来，航空企业紧跟国家高速发展步伐，在人力资源管理方面取得很大的进步，在人才战略、管理模式等方面都有了可喜的变化。但是，相较于建设世界一流的供应链体系专业人才队伍，我国航空企业现行的激励方式和手段仍比较单一，无法满足供应链人员的个性化需求，在供应链人员的激励方面还存在以下问题。
（一）激励导向不当
马斯洛需求层次理论指出，人的需求从低到高分别有生理安全需求、社交心理需求和精神需求。如果缺乏有效的激励手段，个人的需求无法得到满足，自我价值得不到体现，其主观能动性和创造性思维就很难发挥[3]。
航空企业是高精尖技术企业，也是国有企业，普遍将工作稳定、社会地位较高、福利待遇好、大城市落户等作为招聘员工和激励员工的方式。但赫兹伯格的双因素理论给出了相反的结论，他认为工作稳定、福利待遇和社会地位等必要的工作条件属于保健因子，不会使员工获得满足感，也不会产生激励作用。
（二）平均主义
航空企业作为国有企业，在创造经营效益的同时承担着一定的社会责任。受历史原因和薪酬体系的限制，供应链人员和其他人员之间、业务人员和管理人员之间在物质待遇上一般很难有明显差距，很多航空企业甚至缺乏科学合理的薪酬体系，无法按绩效考核提供个性化的薪酬。这种平均主义严重影响了航空企业供应链人员工作的积极性，甚至产生了反向激励问题，影响航空企业的供应链体系建设质量。
在航空企业的现有管理状态下，不公平是绝对的，公平是相对的。亚当斯的公平理论明确指出公平是一种感觉，航空企业应制定合理的判断标准，营造公平的工作氛围，在供应链体系建设过程中，让员工多比较付出少比较收获、多横向比较少纵向比较，多同自身比较少同社会比较。
（三）激励缺乏重要性和可见度
航空企业供应链人员作为知识型员工，具有强烈的成就动机，喜欢从事具有挑战性的高难度工作，因此，针对这部分人员，最好的激励是成就激励，激励要体现重要性和可见度，切实满足被激励人的成就需要。近年来，随着国际国内经济形势的变化，航空企业把大部分精力放在产品的研发、生产及交付上，供应链体系建设力度不够，对供应链人员的激励方式陈旧，甚至有些奖项的评选缺乏统一的标准和严格的程序，重要性不足，可见度不高。
（四）目标设置不合理
美国管理学家彼得·德鲁克在20 世纪五六十年代就曾指出[4]，管理成效取决于目标设置和目标协调，目标设置会影响激励水平和工作动机，影响绩效水平，促使团队成员的行为朝着一个方向努力。目标设置应具体、明确、适当且要事先制定，要有一定的难度并切实可行，每个人的需求可以通过目标达成而满足。现实中，航空企业的供应链体系建设顶层架构较为清晰，但涉及具体目标时往往设置不够合理，出现目标不具体、目标之间缺乏平衡且不可衡量、目标与预算不匹配等问题。
（五）晋升激励有效性递减
航空企业大多实行定岗定编定薪的人力资源管理制度，干部和普通员工在工作职责和福利待遇方面差别较大，晋升对于普通员工是一种高效的激励手段。航空企业供应链相关管理岗位有限，获得晋升的员工比例较低，晋升激励有效性不强。一些干部在获得晋升初期，虽然积极性高、业绩突出，但是时间一长，当无法再次获得晋升时，其思想就会慢慢懈怠，有人甚至出现了违纪问题。
（六）激励的短期行为较多
随着航空企业的快速发展，航空供应链建设步伐不断加快，为应对市场的变化，相关企业的组织机构和战略调整频繁，造成对员工的短期激励行为较多，缺乏稳定的、持久的激励手段，特别是培养员工责任心、忠诚度和归属感的手段。
三、航空企业供应链人员出现激励问题的原因
航空企业供应链人员激励出现以上问题的原因很复杂，有历史原因也有现实原因，有客观原因也有主观原因，有认识上的原因也有方法上的原因。
（一）管理制度“一刀切”
航空企业现有的人力资源管理制度相对单一，针对管理者和被管理者、知识型员工和普通员工、业务部门人员和职能部门人员的管理制度相同，往往以“管理上一视同仁”为由设计统一的人力资源管理制度，缺乏对教育背景、认知范围、工作能力、技能水平、职责分工等个体差异进行分门别类的管理。
（二）薪酬体系过时陈旧
航空企业供应链体系的构建及运营管理是一项复杂的系统性工作，具有市场化程度高、竞争激烈、行业多元等特点，对人员的综合素质和业务能力要求较高，对工作绩效的考核也更加复杂，传统的薪酬体系已无法起到激励作用[5]。
（三）对精神需求缺乏理解
航空企业处于飞速发展的时期，正是供应链人员建功立业的好机会。他们勇于承担挑战性强、难度大的工作，渴望通过工作绩效体现价值。现实中，航空企业往往更注重物质方面的激励，对精神层面的需求分析较少。
（四）学习培训的深度和频次不够
供应链管理是一项复杂的系统性工作，航空企业供应链人员的业务能力、认知水平、心理素质要与时俱进，紧跟市场及行业的发展，培训和学习的频次及深度非常重要。现实中，航空企业要求员工注重自身学习，并提供了各种培训机会，但针对供应链管理方面的专业学习培训深度和频次还不够。
四、航空企业供应链人员的激励方法与应用
为尽快实现航空企业供应链体系的建设目标，要完善航空企业供应链人员的激励手段，更好地解决航空企业供应链人员的激励问题，调动其工作积极性，使其以更高的工作热情投入工作，提高工作效率。同时，航空企业正积极建立柔性激励机制，以弥补传统激励机制的不足。
（一）物质激励，重构薪酬体系，提供长期薪酬激励
绝大部分的员工都有最基础层面的物质诉求，员工加入企业最直接、最朴素的诉求就是获取财富。目前，航空企业正在加快薪酬体系改革步伐，在兼顾公平性、竞争性、激励性和合规性的基础上加强对标分析，确保供应链人员薪酬同外部供应链企业薪酬水平相比具有竞争力，全面引入绩效考核机制。在传统相对固定的工资福利的基础上，调整基本工资和绩效工资的比例，设置浮动制薪酬，坚持多劳多得，新增非固定的、不可预知的贡献奖、评优奖以及商业养老金、商业保险等货币性福利，针对供应链人员设置长期激励薪酬，达到“以薪换心”的效果。
（二）情感激励，注重情感沟通，创造轻松和谐的环境
企业应多措并举，从企业战略层面真正做到以人为本，关心关怀每一位员工的精神生活和心理健康，营造轻松和谐的工作环境，鼓励员工学会欣赏及赞美同事，认真倾听员工的心声，培养员工的情绪控制能力和心理适应能力。此外，企业管理者应加强自身修养，树立积极乐观的正面形象，将传统的指导命令式管理方式向辅导激发式管理方式转变，企业管理者应同普通员工建立平等的对话关系。尤其是供应链人员，这类知识型员工的自尊心更强，更希望得到他人的尊重和重视。他们一旦感觉到在企业中受到尊重和重视，就会产生极大的工作热情，在工作上付出更多努力。
（三）信任激励，充分授权信任，营造自主工作氛围
信任是最好的激励。航空企业供应链人员的工作具有一定的自主性，在工作中他们往往需要一定的活动范围和工作权限，他们一旦感觉到被深度指导和过度干预，就会产生抵触心理，给工作效率带来负面影响。企业应给予这类员工充分的信任和授权，让他们多参与工作计划的编制和决策的制定，提高其在供应链管理过程的参与感，让每一位员工都能感受到自己对组织的价值，以更高的热情和奉献精神投入工作。另外，企业应对供应链人员采取宽容式管理，实行弹性打卡，营造自主工作的氛围，重视工作结果的考核，尽量减少对工作过程的干预。
（四）成长激励，加强教育培训，关注员工个体成长
供应链管理工作是物流、信息流、商流、资金流的高度统一，需要大量的知识运用。供应链人员深知知识的价值，他们害怕因知识的陈旧导致自身价值贬值，进而被淘汰，因此，他们拥有持续学习的强烈欲望。在知识经济飞速发展的时代，供应链管理知识更新迭代速度加快，航空企业应结合供应链各环节人员的工作需要和员工自身特点，提供针对性的学习和培训机会，建立“培训+考核+使用+待遇”的培训机制，适时提供进修深造、学术研讨、职称晋升等方面的机会，为每一位员工制定相匹配的个性化职业规划，使员工能够清晰地看到自己的发展前景[6]。
（五）文化激励，强化文化认同，树立“航空报国”理想
企业发展到一定阶段都要打造属于自己的企业文化。企业文化对企业的可持续发展非常重要，是全体员工认可并遵循的一种文化价值观。航空企业一直以来非常重视企业文化建设，“航空报国、航空强国”的志向已刻在每一位航空人的心中。航空供应链人员作为肩负航空供应链体系建设的专业团队，更应该在继承企业文化的基础上创新和发展，把企业文化当成行为准则、价值观和道德规范，不断激发潜能，助力企业快速发展。
五、结语
构建敏捷高效的供应链体系是航空企业融入国民经济发展的重要手段，是实现航空企业提质增效降本、避免腐败问题的有效措施。激励是一种以人为本的管理方式，航空企业应从实际情况出发，摆脱陈旧、呆板的激励机制的束缚，与时俱进，建立符合现代企业要求的柔性激励机制，以人为本，充分激发员工的内驱力，促使供应链人员将外在约束转变为内心承诺，并最终转变为自觉行动，为促进航空企业高质量发展保驾护航。
