韩婷婷

（上海博物馆，上海 200003）

一、企业预算管理与内部控制之间的关系

预算管理是为了确保企业资金安全而对资金使用进行的预估、调节和控制等一系列手段[1]；内部控制是企业为了达成一定的经济目标而对企业的内部资源和资金进行一些调配和控制[2]，二者之间存在着必然的联系。

（一）全面预算是内部控制的基础

企业的全面预算管理是对企业各部门所需的有效资源进行提前预估，为各个部门制定预算目标，对部门的资金使用进行有效控制；而内部控制就是在此基础上明晰部门与个人之间的岗位职能和工作内容，促进部门完成预算目标。因此，全面预算管理是内部控制的基础。

（二）预算管理能够全面评价内部控制绩效

全面预算管理与内部控制相互监督，内部控制通过对企业内部的资产进行评估后，监督企业的预算编制是否准确。同时，全面预算管理也督促着企业内部控制工作的效率。

（三）完善企业法人治理结构

全面预算管理是经济管理上的制度，对企业的资金使用程序化，而内部控制是组织结构上的制度，对资金的使用进行权责限制[3]。二者相互作用，最终实现企业法人治理结构的完善。

二、博物馆内部控制的特点

（一）广泛性

在经济基础和上层建筑不断发展的今天，博物馆的业务范围也在不断扩大。从最基本运营所需要的财务预算管理到对文物的保护、采购等都是博物馆的内部控制工作应该兼顾的地方。

（二）复杂性

由于博物馆业务的外延在不断扩大，无论是融资还是支出都是朝着多元化的方向发展。博物馆不但融资渠道宽泛，项目支出也越来越多，因此为内部控制工作增加了难度。

（三）多元性

博物馆是公益性质的事业单位，因此其一切工作都是围绕着文物保护展开的。因此，内部控制的工作不但要照顾博物馆的财务管理，还要秉持保护文物的理念，增强博物馆的社会效益。

三、博物馆预算管理下企业内部控制存在的问题

（一）预算编制缺乏科学性

虽然当前全面预算管理已经在现代化企业中普及，但在进行全面预算管理方法编制的时候还暴露出一些问题，例如，市场调研不够充分、预算管理监督不够到位等。由于博物馆的资金管理一向由国家包揽，所以预算编制以及预算管理的内容比较虚浮笼统，也没有与实际的营运情况联系；另一方面，博物馆没有形成最基本的成本意识，各部门的工作只是为了被动地配合预算管理制度，执行预算目标，内部的预算机制也不够完善，员工考核评价机制不能发挥对职员的约束作用，那幺预算管理工作就难以落到实处。

（二）预算执行效率不高

文博行业与其他行业对比的特殊性导致博物馆在内部控制中难以对预算管理制度做到有效施行。博物馆举办展览会依据不同的展品以及不同的展览形式，面对的参观者不同，博物馆消耗的资金价值不同，最终的核算结果可能与最初的预算千差万别。从博物馆自身特别的营运模式决定了预算管理制度在博物馆内部很难贯彻执行。此外，预算管理制度还需要完善相对应的监督体系控制，而博物馆本身的预算管理体系就不够完善。再加上实施上的困难，内部人员对资金的调配往往没有一套权威的程序进行审批，资金挪用、资金混用等现象都会给博物馆的预算执行带来困难。

（三）不相容职位未完全分离

不相容职位在企业中出现是由于企业的内部组织结构不够完善和优化，导致许多职员身兼数职。博物馆中职员受到编制人数的限制，在不得已的情况下施行一岗多职不但导致内部贪污现象频发，还使职员对本职工作产生懈怠情绪，不利于项目决策在博物馆中的执行。

（四）临时采购工作频发

博物馆采购环节没有相对应的规章制度，使采购工作缺乏约束机制，常为了应急而进行临时采购。由于采购规模小，还需要一定的时间，造成采购环节更高的成本浪费。且一些设备的损坏不能及时得到供给，还会导致内部工作效率下降，影响博物馆整体的发展。

（五）支出结构不合理

基于博物馆的公益性质，其工作内容和发展战略都应该围绕着文物保护。但一部分博物馆为了吸引参观者，往往会在博物馆的基础设施建设、营运投资和设备购置上花费较多资金，而对文物管理方面却多有疏忽，甚至只占据总支出的15%左右。博物馆支出结构不合理是因为对支出没有进行内部规划和控制，忽视了博物馆的性质，博物馆的各项预算管理都围绕着营运而非文物，进一步导致博物馆的内部控制职能形同虚设。

四、基于预算管理的企业内部控制完善路径

（一）完善预算管理体系，加大内部控制执行力度

首先，在预算编制方面，博物馆要依据前一年的营运状况和对预算编制执行情况进行前期的参考借鉴，在预算编制过程中要关注馆内各个项目和部门，将预算细化到每个科目上面，提高预算编制的可操作性，运用科学有效的方式编制预算管理方案；其次，将预算目标和执行任务细化到每个岗位上，对执行的相关人员进行权责划分，分离不相容职位，划清权限界限，保证预算管理的工作能够有效实施。尤其是对文物保护的资金要进行专项配置，且设置一定的审批流程，禁止职员随意使用；再次，一旦预算管理的方案制定完成后就不得随意更改，除非有不可抗力因素，如国家政策变化等，才可以申报上级，经过全体人员的讨论，再最终决定修改方案；最后，要求财务管理人员定期向管理层提交财务预算报告和执行情况报告，使管理层对馆内的财务状况充分了解。同时，也要求管理层对所有部门的人员进行预算管理考核，建立激励机制，采取奖惩措施，督促员工全身心投入到预算管理的任务中。在绩效考核的基础上也要不断完善监督体系，监督预算管理核算的准确性以及预算管理的执行情况，确保内部控制工作能够顺利开展。

（二）充分开发内部资源，完善收支结构内部控制

财务收支内部控制是对博物馆内部的资金进行合理配置，保证每笔资金的使用能够发挥其最大价值，同时提升博物馆的营运成效。文化创意产业地出现在一定程度上提升了博物馆的经济效益，通过迎合参观者的消费需求，创造组织有相关意义的产品向参观者营销，加深了参观者对文化的理解，也促进了博物馆的经济效益增长。文化创意产品既是一种文化属性的产品，也是一种可以营销的商品，博物馆如果能够好好利用文化创意产品，不但能带来更大的社会效益，也能为博物馆吸引投资商、增加经济效益。此外，博物馆还可以为相关文物资源做授权工作，一方面是为了保证文物本身的产权利益，同时也促使文物衍生出更多经济利益。

（三）改进采购业务内部控制

博物馆的采购业务通常通过政府采购平台或内部人员开展，所以博物馆一定要加强采购人员的专业素养，依照政府采购政策的同时，也要对自身的设备采购进行登记造册，随时盘查。这一系列工作既是对博物馆内固定资产的评估和保护，也在一定程度上提升了资源设备的使用率，对需要修理的设备及时修理，需要更换的设备及时换新，降低采购成本，也提升了馆内的工作效率。

五、结束语

基于博物馆的经营特殊性，不能忽略其面向社会的公益性，也不能错误地认为博物馆不需要进行内部控制工作。全面预算管理不但为博物馆财务管理提供了良好的方案，也促进了内部控制制度在馆内的施行，在保证社会效益的同时提升博物馆的经济效益，促进文博行业能够更好地服务于社会。