胡建华
（四川泸天化麦王环保科技有限责任公司，四川 泸州 646000）
一、EPC项目建立健全内控管理制度的必要性
EPC项目的财务内控制度，目的在于强化项目管理，保证工程质量，获得合理的工程利润。为企业赢得市场地位。EPC项目是设计、采购、施工总承包合同，因此涉及环节多，跨度时间长、有连贯性、因此，对每一个环节的控制管理都将是必要的，如果某一环节出现漏洞，那可能都将对整个项目的完成会造成意想不到的后果。而在EPC项目总承包方中，不仅存在设计、采购、施工环节，还存在分包、转包环节，对这些环节的内控也尤为重要。
二、项目内部控制制度存在的主要问题
（一）管理层面上的不足
1、内控制度没有建立或不完善、内控意识薄弱
对总承包方来说，项目的内部控制制度才刚刚起步，所以项目的内部控制制度有些还没有建立，有些也不够完善，不够规范，还得在工作过程不断建立、健全。内控是一个系统工程，而且在财务内控建立过程中，企业管理层内控意识的淡薄，认为内控建设只是让企业领导者在形式上不犯错误，所以经常只是将内控工作流于形式，做一些表面工作，甚至于管理层还有意无意的反对内控制度的建立与执行。另外管理人员能力与素质也参差不齐，这些行为都将阻碍财务内控制度的建立与完善。可能也使项目质量与安全难以得到保障。
2、管理层面上机构设计不科学，职责权限设置不合理
内部控制是一项系统工程，需要企业内各职能部门共同参与，共同负责。上至董事会，审计委员会、下至内部控制部门、审计部门、同时还要重视全体员工在内部控制中的管理作用。有些企业甚至认为内部控制是财务部门的工作，或者还认为内控制度就是财务部门用来约束业务管理人员的，这就极大程度限制了内控制度的建立与完善。有的企业，可能为了追求经济效益，管理层对内部控制的意识薄弱，为了压缩成本，“部门简化”“一人多岗”。职责权限设置的不合理，也会严重影响内部控制制度的建立与完善，这不仅不能让内控制度作用，可能还会导致贪污、腐败现象的出现。
在内控管理中，企业因为缺少专业的技术人才进行专业的管理，对于有些EPC项目有设计、施工、采购等环节，可能还涉及政府公共设施项目，还涉及送审、最后财评等过程，所以在内控执行过程中，专业技术人员的作用就显得更为重要，而企业专业技术人员缺失，又不建立专业技术人员的引进和激励制度，那项目的内控完成或者说完成的质量都将大大打折扣。
3、没建立内部控制制度的评价机制
内部控制制度执行中，管理层认为只是形式而已，停留在表面工作中，根本没能意识到内控制度的作用，对于执行后的评价也就无从谈起了，内部控制评价工作根本就没开展，而对于外部审价中指出的不足与缺陷也毫不关心。没有考核的制度，这将使以后的内控工作就形同虚设，内控制度也就不复存在，工作就可以随心所欲。这就使企业的经营管理、资产安全都会面临极大的威胁。
（二）业务层面上的不足
对于EPC项目总承包来说，涉及工程的设计、采购、施工，对工程的质量、安全、工期全面负责，如果某一环节的内控出现问题，都将会对项目和企业带来影响。
1、项目承接缺乏可行性研究或流于形式
可行性研究是项目是否可以承接及顺利进行的重要环节，有些项目承接前对项目的评审与可行性研究没有进行，或者流于形式，使得项目决策不当，造成盲目承接，导致项目预期项目利润不能实现。
2、项目分包、转包、供应商的选择、建设过程程序不规范，监督不到位
EPC项目存在分包、转包情形，在分包、转包招标过程中，没有按内控制度进行公开招标，对承包商的资质没能严格筛查，造成承包单位和监理单位选择不当，结果对整个项目的质量，进度、安全都带来较大隐患。同时，在项目建设过程中的监控与管理也是至关重要的，监控与管理的缺失，对项目的进度、质量、安全、资金等都会带来严重后果。
3、项目验收制度及程序的缺失
对项目材料采购上，没能合理安排采购，可能造成材料积压浪费、保管不善损耗。对供应商的选择上也没能执行招投标制度，造成材料供应上的质次价高，如果材料验收也没严格执行，可能使得材料使用不合格或者没达到业主要求，为项目验收上埋下隐患。
三、完善企业内部控制制度的对策建议。
（一）建立完善的内控制度、完善内控组织架构，各行其职，强化企业内控意识
企业应针对项目自身或者项目制定相关的内控制度，并设立内控职能部门，明确各职能部门的职责与权限，同时设置过程中，还应考虑“不相容职务相互分离”的原则，通过合理的内控职能机构的设置，达到各司其职，各负其责，同时相互制约与相互协调。只有内控制度体制的完善、有效，才能保证企业能够健康运行。当然在设置过程中还要结合企业与项目实际情况，与企业经营规模、业务大小相适应，使得制定的内控制度利于执行，也符合成本效益原则。制度在执行中随着情况的变化，内控制度还得不断加以修改完善。
制度建立完善，工作有指导规范了，但更重要的是执行与落实，管理层对内部控制的执行的自觉性，很大程度上决定着内控制度效率的高低。只有管理层认识到了内部控制的重要性，才可以有效地发挥对企业内部控制的管理作用，同时在企业中，要加强对内控管理制度的宣传，让员工认识到内控的必要性与重要性，从而让整个内控制度得以实行。
（二）科学设置内控机构，职责权限设置合理，引进专业技术人员、针对性地进行内控管理
企业应当结合自身规模与管理要求，合理设置内部控制职能机构，明确职责权限，设置时要相互制约相互协调，明确不相客职务相分离，保证内控制度合理、有效的得以执行和落实。
在内控制度制定与执行中，企业要根据实际情况部分，引进专业技术人员，比如在EPC项目中，对项目的承接与否，项目的执行的可行性研究，项目承接后的项目预算等都需要专业的技术人才。
而在EPC项目中的分包过程中，招标是一个必备环节，通过招标，择优选择到具有相应资质的承包商，这样对工程质量、安全，进度都会有积极作用。而通过公开招标的方式，可以最大限度地减少腐败，维护市场的公平竞争。
（三）加强工程项目实施环节的内控
第一，对于EPC项目的承接要进行可行性评审，要综合分析项目利润情况、企业自身承接能力，对方业主付款能力等等进行综合分析，否则决策不当，盲目承接。可能导致难以实现预期的项目利润。
第二，项目承接后，对项目进行预算也是必要的，通过项目预算的建立，整个项目的成本、利润、风险做到心中有数。同时项目在建设过程中对照预算进行对比，监控，及时发现实施过程中的问题，便于及时查找原因并及时整改。
第三，EPC项目对分包商与供应商的选择上要严格招投标制度，执行“三重一大”集体决策制度，可以对分包商与供应商建立准入评价制度，不仅只考虑他们的价格，要综合考察企业资质、资信情况等，招投标过程要公开、公平，公正。否则总承包方可能陷入被动与两难的局面。
第四，在整个项目建设过程中，明确总承包方的管理职责与权限，把控好每个环节，对工程质量、安全、进度、工期进行全方位、全流程的监控，对工程物资的采购进行管理与监督，保证投入到工程项目建设中的都是合格的工程物资。在建设监督过程中，还要按照项目预算管理进行跟踪，对比和分析，做到科学施工，保障资金，确保工程项目保质保量地完成。
第五，在建设过程中，财务部门对工程款的支付，要严格按照合同执行，同时现场管理人员还得及时准确地掌握工程进度。对于工程进度款的拨付应严格按规定权限与拨付审批程序办理，如果工程款的支付方式或者金额有所变化，应当要求对方提供书面文件与其他相关资料，并经审核才能付款。
第六，工程竣工后，作为总承包方，要收集整理相关验收资料，编制工程竣工决算，及时送达业主，尽快进行业主工程验收程序与工程决算审计。保证工程的最后结算工作顺利完成。
（四）加强企业内控控制内部评价制度及外部审计
内部评价是内部控制建设的重要组成部分，内部控制的建设与执行通过内部评价，这不仅可以找到内部控制建设中的存在的问题与缺陷，不断提高企业的内控管理水平，也能带领企业走向更高更远。内部评价部门要根据企业实际情况和自身管理要求，制定内部评价方案，而企业要保证内审人员的独立性与权威性，只有内审人员的独立性与权威性得到了保障，才能客观、公正地对内控进行评价，有效发挥出内审工作对各部门的业务监督作用。对各部门业务的监督作用。同时企业还可采用外部审计的形式，对企业内部控制进行评价和监督，内控制度的外部评价更具客观与公正，也更具说服力。
四、结束语
企业的内部控制旨在提高企业内部管理水平和风险防范能力，从而可以保证企业的经营管理合法合规，资产安全，财务报告和相关信息真实完整，促进企业实现发展战略。企业内控制度的建立与实施，对企业内部管理水平和风险防范都能起到积极作用，可以提高企业经营质量，促进企业可持续发展，企业应该结合自身实际情况，制定适合自身企业的内控制度，不断壮大企业规模与影响力。
