张楠 付粉玲
（西北大学现代学院，陕西 西安 710130）
X医院是X县唯一一所集医疗、教学、科研、预防、急救于一体的非营利性国家二级甲等医院。编制床位500张，全院设临床、医技、职能科室39个，现有在职职工505人（其中振兴计划37人，助学金计划2人），副高以上职称39人，中级职称121人。秉承“人才是关键”的理念，医院近几年不断加强人才梯队建设和学科带头人的培养，采取“请进来，送出去”等形式，先后派出大批素质高、业务精的中青年骨干到外地等进修、培训、参加学术交流，每周邀请多名省内知名教授来院坐诊、会诊、查房、指导手术，全院整体业务水平明显提高。但是，通过严谨的调研和分析，发现医院在人员招聘方面仍然存在一些问题，依然困扰着医院的长久发展。
一、医院人力资源招聘现状问题
（一）招聘观念陈旧
在我国事业单位当中，高层领导年纪普遍偏大，该医院管理层的平均年龄在50岁以上，虽都是教授级别，但缺乏管理和领导能力，招聘观念依然停留在60、70年代，没能与时俱进，所以在招聘时还是依照原来传统的观念和做事方法进行，这在一定程度上影响了招聘人员的质量。
（二）医院招聘缺乏规划
公立医院相比私立医院，员工的工作意识相对较弱，无论是否积极完成工作任务，每个月薪酬都是固定的，造成员工磨洋工的特点，这在该院后勤部门体现得尤为突出。该院的后勤部门长期以来，人岗不能合理匹配，人员冗杂，工作效率低下，工作积极性差，上班变成了机械地走流程，到点上班，准时下班，甚至出现迟到早退现象。这些都是在招聘过程中，缺乏对后勤部门所需人员数量的准确评估，缺乏招聘的前期规划，只是一味地进行人员补充或者调整所导致的。
（三）医院招聘方法不够科学
该医院的招聘方法，和其他事业单位基本相同，通过在网上或者其他平台发布招聘公告，规定统一时间和地点进行考试，然后根据考试成绩进行排序，从而确定进入复试（面试）阶段的人选。这种考试虽说是至今为止比较公平公正的方法，但形式过于单一，试题内容也大同小异，理论知识较多，缺乏实践和动手能力，在一定程度上来说缺乏科学性，不能保证通过这种方法所招聘的人员能够满足工作需求。
（四）医院招聘缺乏制度化
制度化，就是指群体和组织的社会生活从相对特殊的、不固定的方式开始向被大多数人所普遍认可的固定的模式转化的过程。制度化是群体与组织发展和成熟的过程，同样也是整个社会生活规范化、有序化的变迁过程。
该医院在人员的招聘过程中就缺少了制度化，招聘体系不够完整，存在一系列的问题。首先，员工缺乏一定的工作积极性，对待工作不够认真，办事效率不高，进而影响医院的发展；其次，奖励机制不够完善，底层员工与高层人员的收入水平差距过大造成心理上的失衡从而在日常工作中反映出来；最后，不能适应当今社会的发展需要，由于组织单位中人员老龄化、思维固定化进而造成不能够使发展与时俱进造成组织机构发展缓慢。因此需要在招聘前进行招聘制度化的建设以来保障人员招聘的规范性和合理性。
二、医院人员招聘存在问题的原因
（一）医院人员招聘观念陈旧的原因
X医院地处省内一个欠发达地区，该医院领导层年纪总体偏大，思想固化，不能够及时接受新鲜事物，对于现阶段新型管理思想接受较慢，同时加之国内“人情社会”的思想和因人设岗，情比法大的普遍现象，在日常的管理工作和人员招聘工作中，不能将组织单位的实际与人力资源的特点相结合，从而会导致人才流失。
（二）医院人员招聘缺乏规划的原因
通过调查研究发现，该医院在人员招聘规划上严重缺乏，人员招聘规划过于单一死板，不够灵活，没有能够做到因地制宜的根据自身的情况去做人员招聘规划，而是按照上级对于二级甲等医院的统一要求对医院各个科室的人员数量或者质量做出统一的安排部署，所以人人力资源的配置就存在较多问题。
（三）医院人员招聘方法落后的原因
医院招聘方法过于简单，前期准备不够充分，没有按照招聘的主要渠道进行。在招聘方法上，内部招募法的推荐法是其最常使用的方法，尤其体现在该院的后勤部门和管理层，虽然该方法在一定程度上能够调动后勤人员和管理层的工作积极性，但这种方法的缺点在于会比较主观，容易受个人因素的影响，主管可能提拔的是自己的亲信而不是一个可以胜任该岗位的人选，在利用外部招聘的方法中主要是借助中介和熟人推荐，对于主治医师和医护人员大部分是借助中介，如招聘洽谈会、猎头公司和人才交流中心等方法进行招聘。
（四）医院招聘制度化不够完善的原因
由于我国国情的影响，几乎所有单位都是在党的领导下的X负责制，因此在事业单位也不例外，而从其人力资源管理中的组织结构可以看出是“单位党政领导-处-科室-职员”的管理模式，人力资源由高层直接领导，对高层负责，而部门职员又是处于人事部门的管理分配，这就造成了该医院人事部门与该院各科室之间沟通的障碍从而无法进行有效沟通，与此同时，该院的高层也和职工之间存在着较大的隔阂。
这种缺乏合理性的组织结构使得人力资源管理在岗位设置和人才利用上不能达到最优化的配置。一定程度上对人力资源的发展有着阻碍的作用，也限制了当前和未来人员的有效招聘，使得招聘缺乏一定的制度化，造成了一些部门只是每年度完成任务式的招聘，缺乏准确的岗位招聘和人员变动，使得招聘来的人员不能完全在岗位上发挥其最大价值，不能人尽其才，对于造成人才的流失和长期人才培养受到阻碍有着不可推卸的责任。
三、医院人员招聘的解决思路
（一）对该院招聘人员进行招聘前培训
由于该院招聘观念陈旧，不能与时俱进，因此在招聘前，应该对招聘人员进行培训，使其能够明确每次招聘的需求与目的。
审核招聘需求。结合本院具体人力资源情况衡量是否当前需要进行人员招聘，再从全院整体的人力资源配置情况出发，了解各科室所需人员情况后，进一步制定出合理的招聘计划。
同时应完成每个岗位的工作说明书，并在招聘前予以公布。岗位说明书的意义在于使得招聘人员可以在结合自身情况与岗位要求下，在参加招聘前了解和熟悉岗位情况，以便进行最佳的匹配。
（二）招聘前根据需求进行系统规划
在招聘前，首先，应与各科室的负责人进行交谈，充分了解各个科室目前的人员情况以及该科室未来发展方向，根据人员需求的不同制定出不同的招聘方案，使得招聘的新员工可以符合各科室的需求，人岗匹配，人尽其才；
其次，了解当前本院人员结构，进行有效地人力资源配置，针对后勤部门现在存在的许多人“无事可做”这一现象，有目的地进行招聘；
最后，面对招聘管理人员时，应该与医院实际相结合，不能脱离实际，要在符合医院长期发展的基础上进行创新性人才的引进，要使本院在发展中进步，不能长期不变原地踏步。
（三）完善招聘方法
该医院常用的是内部招聘的推荐法和外部招聘的借助中介这两种方法。方法过于单一、老旧，应完善其招聘的方法。
该院的人事部门应该从院内职工的档案出发，因为一个人的档案可以反映出该职工的综合素质以及个人技能，可以帮助人事部门在内部寻找合适的职工来补充院内空缺的职位。在外部招聘的过程中可以增加校园招聘和网络招聘。校园招聘，不仅可以为本院带来先进的思想观念，还可以使医院人员年龄结构趋于年轻化。网络招聘可以降低招聘人员的成本，方便快捷而且选择的幅度较大同时不收时间地点限制，该院可以通过应聘者所投递的简历结合自身情况进行选择。
（四）进一步改善招聘的制度
首先，应重视本院人才储备力量和完善对后备人才的一系列培训、考核等项目，必要时可以采用“一对一”的方法，由经验丰富的医师教授负责对优秀后备人才进行指导。这种方法类似于企业的内部选拔制，可以极大地提高工作人员的工作积极性，既为医院培养出了优秀的人才，也为医院在选拔招聘上节约了一笔费用，一举两得。
其次，在招聘的过程中，不能全权由医院人事部门负责，人事部门应该与各科室主要领导进行共同协商。由于二者的分工不同，人事部门主要是对理论知识以及个人表现情况进行评价，而各科室负责人则是针对应聘者的专业知识能力进行考核，然后将两部分汇总之后可以全面反映出应聘者的能力；
最后，还应该建立招聘评估体现。每年对招聘人员的质量进行综合评估从而决定下一年的招聘需求。该体系可以在招聘结束后，对招聘满意度以及人岗匹配程度进行分析以及通过不同渠道所招收人员的差异化进行评估，评估的结果可以成为第二年招聘的参考意见。
