张晓龙
（上汽通用（沈阳）北盛汽车有限公司，辽宁 沈阳 110045）
财务共享模式的应用，一方面提高了信息传递的效率，实现了财务管理的标准化和专业化，另一方面也产生了新的风险，给企业内部控制工作带来了新的问题和挑战。为此，本文将深入研究财务共享模式下企业内部控制面临的新问题，并针对问题提出解决对策，以充分发挥内部控制作用。
一、企业内部控制的目标和要素
内部控制是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策、治理机构）、管理层和全体员工共同实施的、旨在保证控制目标实现的一系列控制活动。其中，控制目标包括：一是推进企业发展战略的实现；二是改进和提高企业的经营管理效率和效果，有效防范企业经营风险；三是保证企业财务会计报告及管理信息的真实可靠；四是确保企业财产和资源的安全完整；五是确保企业整个经营管理过程能够遵循国家法律法规和相关监管部门的要求。
内部控制的基本要素包括五个方面：一是控制环境，是指影响和制约企业内部控制制度建立和执行的各种因素的总称；二是风险评估，是及时识别与分析影响企业战略和经营目标实现的各种不确定因素并采取相应应对策略的过程；三是控制活动，根据风险评估结果，结合风险评估环节所提出的应对策略而实施的确保企业内控目标得以实现的具体方法和措施；四是信息与沟通，指及时完整的收集和整理与企业经营管理息息相关的各类信息，并以有效形式在企业有关层级之间及时传递和准确应用的过程；五是监控活动，是对内控制度的健全性、合理性、有效性进行后续检查评判的过程。
二、SGM公司财务共享模式运行现状
SGM公司为从事汽车及其零部件生产、销售并提供相应售后服务的中外合资企业。其总部设在上海，在全国共有6个分支机构，含2个分公司4个子公司，分别为武汉分公司、广德分公司、沈阳北盛公司、烟台东岳公司、烟台动力总成公司、诚新二手车公司。
SGM公司应用财务共享模式，对集团财务管理体系实施协同化、标准化运作。公司总部财务职能模块包括财税综合管理控制、制造控制、财务控制、商务控制、远期及项目控制。分公司及子公司财务部只设置应收账款管理、费用报销、税务管理等基本职能，其中沈阳北盛公司、烟台东岳公司分别设置成本控制中心和应付结算中心。财务共享模式使传统财务管理模式下财务资源分散、业务处理低效、集团控制薄弱等问题得到改观，实现了财务集中管控，极大地提高了集团财务整体的工作效率。
三、财务共享模式下SGM公司内部控制存在的问题
共享型的财务模式在给集团公司财务工作带来巨大便利的同时，也对企业内部控制提出了更高要求与全新挑战。
（一）内控环境方面
第一，在财务共享模式下，集团公司主要的财务职能和工作内容都集中到集团总部。工作量明显增加，综合性也大幅提升，对总部财务人员的业务能力提出了更高要求。集团内各分、子公司的业务存在一定的特殊性，财务人员全面了解各公司业务特点的难度随之增加，难以确保财务信息的真实性和可靠性。
第二，基层单位财务工作范围严重缩减，虽然财务人员具备一定的专业技能，但极致的细化分工，使得财务人员只需关注于某一环节的业务和风险，普遍缺少大局观和战略思维。长期的重复性工作逐渐消磨了财务人员对自身工作的积极性和创造性，造成财务人员流动性大，对财务信息质量造成消极影响。
（二）风险评估方面
共享型的财务信息系统中，人员权限设置呈点状网格化分布，每个信息使用者只能获取片段性或局部化的权限内信息，这种设计虽有利于保证财务信息安全，但对权限划分的合理性提出了更高要求。
第一，如权限界定不清晰或实施环节有偏差，共享型的财务组织就容易产生管理上的真空地带，影响风险评估的全面性。第二，财务共享对会计信息的标准化、模块化要求，使财务部门的分工更加精细，并将财务信息进行分解和隔离，而风险管理往往需要掌握完整的财务信息，这将影响企业风险评估的准确性。
（三）控制活动方面
第一，由于地域限制等因素，财务人员与业务部门沟通交流的机会有所减少，导致财务人员长期处于较封闭的状态。财务人员的主要精力转移到对财务数据的规模化、集中化处理上，与业务本身严重脱离，从而忽视了对经济事项和业务背景真实性、合规性的审核和控制，控制活动普遍存在片面性的问题。
第二，财务共享模式下，所有的财务数据都集中到总部及共享中心进行处理。数据的获取更加直接高效，但总部财务和共享中心会计处理结果反馈到各下属部门相对滞后，这不利于业务部门和基层单位进行工作改进和流程控制。财务共享模式下，内部控制职能也回归至集团总部，这势必会削弱分、子公司治理层在内部控制活动中的参与程度。
（四）信息与沟通方面
第一，财务部门内部信息沟通不畅。与传统财务模式相比，共享型财务组织的分工更加精细，每个岗位只负责很窄的一方面财务工作。由于过度强调精细化管理，财务各职能模块之间也形成了一定的壁垒，导致财务人员对其他岗位的工作内容知之甚少。财务部门内部密切配合与协作的缺失，导致出现问题时财务内部就不知该找谁进行处理，信息沟通不畅严重影响了财务共享模式下工作质量和工作效率的提高。
第二，部门之间信息沟通不畅。传统的财务模式下，当部门间对某一业务产生分歧时，可以轻易地进行跨部门当面沟通，沟通顺畅且信息交流也十分充分。而共享型财务模式下，跨部门当面沟通则显得很稀少，由于跨区域等原因，财务部门和业务部门都习惯于通过电话会议等形式进行隔空交流。双方在信任感较差的情况下，沟通与信息交流的效果并不理想，往往一个简单的事项需要花费大量的精力反复沟通和确认。
（五）监控活动方面
第一，内部审计力度不足，公司内部审计主要关注具体业务的操作是否符合公司现有流程，是否具备相应的合同、发票的支持。财务共享模式下，内部审计的侧重点在于在规定时间内完成对样本的收集和样本量的保证，往往忽视对业务合规性与合理性等深层次的监督以及现场抽样和审查。另一方面，内审人员往往缺少具体的财务工作经验，缺乏对业务实质的职业判断能力，很难真正发现企业的经营风险和财务核算风险，内部审计往往流于形式。
第二，公司内部控制的职能部门隶属于财务部门，而财务部门的汇报对象为公司管理层和总经理，内部审计很难保持独立性。在财务共享模式下，集团公司内部控制中心设置在总部，各分、子公司仅保留一到两位内控人员，按照惯例定期完成常规的抽样工作。对分、子公司的内部人员实施矩阵式管理，一方面向总部财务汇报内控工作，另一方面接受基层公司财务领导和总经理的领导和考核。在这种机制下，内控人员无法完成独立的内部监督工作。
四、财务共享模式下完善企业内部控制的对策
不同企业在财务共享模式下，内部控制体系存在的问题不尽相同，针对其中普遍存在的问题，本文提出如下改进与完善对策。
（一）完善财务人才体系和组织架构
一是共享模式下，企业应明确财务人员工作职责，建立完善的财务控制、业务分析、结果反馈机制，财务分析管控具备规划性且应与企业实际情况相结合，形成闭环管理。二是明确财务人员绩效考核方法，通过有效的激励措施激发财务人员业务学习热情和工作积极性。三是财务内部定期轮岗，使财务技能链条化，确保财务人员熟悉整个财务流程。
（二）加强业务流程再造及标准化
财务共享模式下，财务人员务必以标准化工作流程保证管理目标的实现。一是企业内部可制定财务规范及业务流程手册供财务人员学习。二是推动业务部门及跨部门的流程梳理，实现业务流程标准化的同时，兼顾各分、子公司的实际业务需求。三是定期对业务流程进行更新优化，不断改进现有流程中不合理的部分，以适应新业务的发展。
（三）完善风险评估与防范
一是对于传统业务而言，定期梳理各个流程中的控制点和风险点，并将异常情况及时总结汇报。二是对因新增业务产生的新风险进行充分评估，并清晰界定相应职能部门的职责和权利，避免后期发现问题后再进行补救。三是定期对系统的设计和运行效果进行评估，保证系统的兼容性和稳定性，避免系统故障带来的损失，确保系统中财务数据的完整性和准确性。
（四）拓宽信息交流与沟通的渠道
一是加强部门间的沟通与合作，安排财务人员到业务部门开展学习宣传，提高财务与业务的融合程度。二是定期邀请业务部门到财务部进行业务交流，探讨业务实施过程中存在的问题和解决方案。三是建立合理的财务内部沟通机制，鼓励财务人员自主学习上下游财务工作，营造良好的沟通氛围，凝聚财务部门的力量，推动财务人员间的有效配合，实现共享模式下的协同效应。
（五）健全内部监督机制
一是提高内部审计的独立性，充分授权内审人员，对财务共享模式下的各功能模块进行全面的调查和审计。二是在审计程序上增加现场审计的频次以突破空间上的限制。三是完善绩效考核机制，对于内审人员发现的重大风险点进行必要奖励，以提高内部监督工作的积极性。
五、结语
财务共享模式已成为集团公司财务组织形式不可逆转的发展趋势，企业在提高沟通效率、降低运营成本方面取得了显着成效。但新模式下的企业内部控制也迎来了新挑战，企业应结合实际情况，构建并完善符合自身发展的内部控制体系，确保内部控制目标的实现。
