李新蕾

（中国人民财产保险股份有限公司山西省分公司，山西 太原 030000）

一、保险企业业财融合概述

企业的业财融合主要指企业内部业务经营活动和财务管理活动之间的融合。业务经营活动包括从产品开发到销售的整个价值链条的活动，财务管理活动不仅包括传统会计核算，还包括利用一定的技术工具对经营活动进行预算、预测、决策、风险控制、经营分析、监督的综合性管理活动。业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。

对于保险企业而言，“业”指内部价值链条整个活动，包括承保、渠道、客服、理赔等相关部门的活动，业财融合是指将财务管理活动与以上相关部门的活动相融合。一是业务管理活动要融入财务管理思想，具体包括业务活动中融入了风险导向、预算管控、过程控制、资金价值、强化考核等财务管理思想，有助于实现业务发展的效益目标；二是财务管理活动要融入业务管理思想，关注业务流程价值链条管理，充分使用业务前端提供的数据进行分析、监控，最终为保险企业决策和风险控制提供参考。业财互相融合有助于实现财务工作的转型，将工作重心从会计核算转移到管理会计中去，更多的从事管理决策支持、分析预测、税务筹划、预算管理、绩效考核等创造价值的活动，更好地发挥出财务管理工作的价值，为企业的持续发展奠定基础；同时，业财融合也有助于推动保险企业战略目标落地，在激烈的行业市场竞争中提升企业管理水平和核心竞争力。

二、保险企业业财融合存在的问题及原因分析

对企业来说，业务和财务犹如鸟之两翼、车之双轮，相互支持，缺一不可，共同驱动企业战略目标实现。但在现实中，由于保险企业专业化分工的加强，职能更加细化，导致业务和财务的天然联系被人为割裂，背离企业发展初衷。主要原因如下：

（一）业财融合重视程度不够

业务和财务部门对业财融合的重视程度不够，相互之间缺乏必要的了解。例如，保险企业业务部门看重保费等业务目标的完成，缺乏对业务经济事项的预测、过程分析及事后的效率分析，成本控制、资金使用效率等观念淡薄，一些业务人员认为业财融合是财务部门的事情，导致业务融合无法开展；财务部门则缺乏对业务的理解，对业务全流程的支持力度不足，财务人员专注于日常流程式化、规范化的操作，遵从既定流程，思维定式严重，无法灵活支持业务发展。

（二）数字化转型进程较慢

随着数字化时代的到来，财务工作必须面对数字化转型时代带来的挑战。大部分保险企业都使用了ERP企业系统，财务核算质量明显改善，风险管控能力有所提高，但是ERP深入运用程度不足，主要表现在保险企业缺乏业财一体化的专业管理系统，管理会计体系尚未建立，企业的财务信息与业务信息也并未达到系统化、全方位的整合，财务缺乏对业务的决策支持、预算管理、绩效评价等，业务财务数据仍存在壁垒，距离数字化转型要求较远，无法满足保险企业的高质量转型发展需求。

三、保险企业加强业财融合的对策及建议

（一）转变观念，充分认识到业财融合的重要性

业财融合是一项系统工程，需要各个部门通力配合，全员参与，持之以恒地推动。管理者要将业务融合理念植根于企业文化，培养全员业财融合意识，加强部门间业财融合培训，创造良好的业财融合环境。财务人员要向业务人员学习业务流程，了解业务的需求，融入业务发展，树立为业务服务的理念，积极主动参与业务项目中，为业务发展提供预测、决策、分析、监控等支持；业务人员要树立算账经营理念和增强风险防范的意识，积极向财务人员提出需求，主动听取财务人员的意见和建议。管理者要创建业务与财务、财务与管理者之间的畅通的沟通机制，让业财融合的理念深入人心。

（二）重点工作中推进业财融合

1.优化资源配置，提升销售费用配置效能

对于保险企业而言，优化资源配置，主要是指优化销售费用资源配置。销售费用是保险公司为获取保单、维护客户而进行服务和展业等经营活动发生的费用。由于销售费用资源的稀缺性，实行差异化的费用配置，即“优质业务优配”有利于改善业务结构，实现公司精细化管理。如何使用好销售费用离不开业财融合的实施。销售费用的差异化管理要求财务和业务部门共同参与，互相支持与配合，具体体现在销售费用预算编制、销售费用执行与监控、销售费用事后评价的全流程管理等方面。具体而言，财务部牵头组织销售费用预算编制工作，确定产品线的费用预算标准，并指导产品线进行销售费用预算编制工作，同时在过程中监控产品线销售费用预算执行情况及事后的销售费用效能评价，发现问题及时反馈、纠偏、调整；产品线则根据财会部下发的预算标准结合本条产品线的保费、盈利情况制定本条线的差异化、多维度的销售费用政策，根据财务部反馈的销售费用预算执行情况及时调整相关费用政策，确保政策执行中目标不偏离。整个过程中，财务部门发挥桥梁作用，促使产品线的目标同公司经营战略目标协调一致。因此，强化销售费用管理，提高资源配置效率，是促进业财融合有效方式。

2.加强成本管理，实现保险企业降本增效

加强成本管理，落实降本增效是目前保险企业赢得市场竞争优势的重要手段。在保险产品相对同质化的市场上，低成本战略是大多保险企业的最佳选择。公司经营的每一个部门、每个环节都关联着成本管理。对保险企业而言，成本管理涉及前端承保环节的风险管控、理赔环节的降赔减损、再保险环节的分散转移风险、客户服务部门的增值服务落地、渠道管理环节的低成本渠道建设等管理环节均同财务要求的降本增效有密切联系。通过各部门的通力合作，建立降本增效的共同目标，明确工作机制，落实部门责任，推动各部门成本改善项目落地，提升公司成本管控成效。

3.加强现金流管控，提高资金使用效率

现金流是企业的生命线，是企业稳定、可持续发展的基本保证，尤其是在经济衰退时期，现金为王理念更为重要。保费收入是保险企业最重要的资金来源，加强应收保费管理及保费资金的尽快回笼，增加资金来源，提高资金使用效率，通过资金管理为切入点，财务部门需要与业务部门沟通、协作，建立应收保费管理机制，确保应收保费管理工作落到时效。业务部门是应收保费管理的责任部门，制定应收保费管理细则，明确具体产品的授信政策，建立严格的应收保费的日常管理和授信审批制度，加强过程中对应收保费督导、预警、清收及考核奖惩等方面内容；财务部门整体组织与协调各产品线应收保费管理工作，要建立健全应收保费财务管理制度规范，做好应收保费数据的管理、监控与分析，定期反馈业务部门并提出管理建议，落实应收保费考核指标与奖惩办法的执行。通过业财融合，强化应收保费管理，防范资金使用风险，促进保险企业健康、稳步、快速发展。

（三）充分发挥财务人员、财务管理工具、信息技术的支持作用

1.财务人员支持

随着经济高速发展和市场化程度不断深化，财务工作转型是必然趋势，要求财务人员必须从“核算型”向“管理型”转变。保险企业应该采取积极有效的办法提升财务人员的综合能力，成为企业价值管理者。主要措施包括：一是要求财务人员参加系统内部岗位培训及社会继续教育培训，拓宽知识结构，不仅要掌握财务核算专业知识，还需要具有管理会计学、统计学、数据处理、业务流程等综合知识储备，实现专才向全才转变。二是财务人员积极参与到企业经营管理活动中，做业务的合作伙伴，要求财务人员利用专业化的知识结构和充分数据支持，在保险企业经营过程中，在相关环节的成本管理、价值分析、风险防范、项目决策等方面发挥重大作用。目前保险行业正处在转型时期，从过去的铺设网点、人海战术的、盲目扩张的粗放式经营模式，逐渐向依靠技术创新、人才争夺、风险筛选的精化管理转变，因此转型时期财务人员必须先实现自我转型，适应企业发展需求，才能支持业务发展，实现财务创造价值。

2.加强管理会计建设

管理会计是业财融合有效管理工具。2016年6月22日，财政部发布的《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。管理会计站在公司内部管理和业务分析的视角重新组织财务数据，通过会计定量化的方法，深入业务管理内部提供更加有用的财务信息帮助业务制定决策、评价考核，为业财融合提供了有效的管理工具。保险企业应启动管理会计建设，拓展财务数据视角，推动业财融合落地实施。

3.信息技术支持

无论是专业财务的人员价值创造还是财务管理工具的推广运用，都离不开信息技术的支持。保险企业要跟上商业变革的步伐，加快信息化、数字化建设，深入推进ERP系统全面使用，将信息技术根植于经营管理全链条，实现科技赋能，用信息化手段梳理业务流程，整合财务、业务信息资源，构建业务财务一体化平台，使得财务、业务信息能及时、准确共享，为企业管理活动提供支持。

四、结语

保险企业应顺应时代潮流，充分认识到业财融合重要性、加强复核型财务人才培养，加快推进管理会计建设，运用大数据技术、互联网技术等建立起业务与财务相互协同的信息办公平台，实现内部业务财务部门信息的互通共享，深度配合，共同推动保险企业经营发展目标的实现和战略目标落地。