冯燕

（集瑞联合重工有限公司，安徽 芜湖 241080）

随着商业车行业日趋激烈的竞争形势，对重卡制造企业的经营管理提出了更高的要求，以战略驱动的5S管理体系围绕着企业发展方向，实现做大做强，发挥了重大的作用。

一、战略驱动的5S管理体系总体设计

（一）目标

通过实施5S管理体系（该体系由战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、审计内控体系、考核评价体系5个子体系构成，取体系的英文system首字母“S”，简称5S管理体系），完成企业从运营管控到战略管控的转型，通过5S环节间的层层递进，形成闭环的战略管控循环，提升组织活力和组织能力，实现收入、盈利有质增长的战略目标。

（二）总体思路

5S管理体系本质是一种思维方式，需通过持续的理念灌输及落地形成经理人和团队对业务运作的战略惯性思维。内在逻辑是以战略规划为出发点，以年度计划预算为切入点，以管理报告为支撑点，以内部审计为保障点，以考核评价为落脚点。整体围绕核心业务展开，形成相互依托和闭环的战略管控循环。其要求商业计划编制与企业战略目标紧密结合，关注短期目标又注重长期目标的落实，并围绕目标实现分解为各部门的重点工作行动方案。年度预算筛选最重要及最紧迫的工作事项，合理匹配资源，利用好人力、物力、财力资源。通过系统搭建、逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的管理方式。促进企业内部各部门的协同效率，避免其各自为政。强调可持续增长与发展，提高内部管理能力，充分利用外部市场机遇、规避风险。并通过学习和成长层面的关键举措推动运营管理能力提升的长期规划，保障企业经营的持续性与稳定性。

（三）工具方法

围绕战略目标实现从分析、制定、分解到落地的各类工具方法：战略分析有SWOT分析、PEST分析、五力模型、波士顿矩阵；战略制定有愿景、使命、战略目标；战略分解有战略地图、平衡计分卡、战略五要素、经营计划、TOP10行动方案、年度预算；战略落地有计划预算执行报告、管理报告、KPI指标库、业绩合同、内控评价、内部审计。

二、战略驱动的5S管理体系的应用过程

（一）部署要求

首先，在组织方面：决策机构—战略委员会、商业计划与预算委员会，负责公司长短期经营目标、经营方针、经营策略的拟定，及审定战略及商业计划预算提报董事会审批。实施部门—财务管理部（商业计划预算、绩效、运营分析）、董秘办（战略规划和投资）、管理发展部（内控内审）。

其次，在环境方面：结合企业战略发展目标，把握经济形势、行业变化和竞争态势对企业的影响，审视企业未来产业、产品的演变，结合业务结构及模式和管理水平，解决经营短板，明确组织、人才、流程、机制保障和技术产品、系统效率提升等支撑性目标。重点关注历史年份执行偏离大的指标，明确影响企业发展的突出问题，找到拟实施的改善措施，解决制约企业发展的主要管理短板。

最后，在信息化方面：管理系统SAP-ERP，业务系统MES、CRM、PLM、DMS，OA 系统、内部微信、邮件系统等，统一处理企业各类信息。

（二）应用模式

做好、审好、用好战略规划工作，形成培训、研讨等配套机制。建立商业计划和财务预算机制，以董事会批复作为授权基准线。规范管理报告模板，会议机制、信息平台等，发挥管理报告晴雨表、助推器和玻璃墙的功能。完善经济责任审计和监察机制，对干部和关键岗位人员实施监察。通过多种途径承接、传递管理导向，营造良好绩效管理氛围。明确干部分层管理权限，建立干部评价体系。

（三）应用流程

第一，战略构建：愿景、使命、中长期目标回顾；市场分析、内部能力分析、SWOT矩阵、基于直觉/经验的战略机会/举措；战略五要素、领域、发展路径、差异化、经济逻辑、发展顺序和速度。输出企业战略地图、战略五要素、中长期战略规划。

第二，战略落实：回顾战略地图及目标体系运行情况、确认和认领衡量指标及目标、制定行动计划及组合、资源配置；预测年度目标、编制财务预算；编制部门级商业计划、平衡计分卡。输出商业计划预算、各业务单位和职能部门商业计划预算、TOP10行动方案。

第三，战略监控：实施行动计划，完成预算目标；对行动计划、战略举措的回顾，对执行偏差采取纠偏支持；实施经济责任审计和监察机制，实施干部绩效审计。输出管理报告、计划预算执行分析报告、审计报告等。

第四，战略评价：承接业务阶段重点和战略要求，设定有质增长的战略评价指标，指标来源于策略主题、行动计划和管理重点；来年一季度对经营体业绩和经理人履职评价，兑现业绩奖励。输出企业及业务单元业绩合同、奖金兑现、经理人年终评价。

（四）实施中的问题和解决方法

一是对各类工具方案进行理论学习和案例模拟，然后根据实际进行业务模拟演练，直到熟练掌握。二是战略规划如未能按年滚动修订，则不能为商业计划输出最新的战略目标及举措，商业计划也难以有效承接战略分解。为此，在商业计划研讨会前应完成战略规划滚动修订。三是通过定期发布数据反馈质量看板来监督提升关键行动计划运营有关信息的质量和及时性。四是当期经营目标出现重大偏差时，会造成资源浪费。应对是预算编制按企业层面的基本目标、愿望目标、挑战目标匹配各项资源，其中：按愿望目标来分解编制年度预算。对随产量、销量变动的支出进行弹性预算管理，对非变动的支出按愿望目标配置，对人员编制按基本目标配置，严控人员数量增长带来的资源浪费。五是绩效目标设定时，会出现业务部门业绩排名倒数，职能部门业绩排名前茅的现象。应对可对业务部门设立定额承包制，如生产、销售部门与收入、回款、利润挂钩。职能部门拿业务部门业绩的平均数，联动职能关注业务的指标达成，做好业务部门的后勤保障工作。

三、战略驱动的5S管理体系应用成效

（一）业绩成效

集瑞联合重工有限公司作为一家重卡制造及销售企业，持续推行5S管理体系已近7年，体系管理理念已固化于企业日常管理，并形成了公司各部门联动的管理机制。通过学习和实践执行，培养了一批具有战略思维的管理人员，提升了企业中、高层人员的战略管控能力。以全面实施该体系的2017年为例，企业顺利完成当年度各项经营目标，其中利润和回款完成了挑战目标，核心团队的年终奖金也实现了翻倍。

（二）管理提升

一是通过实施的研讨催化和行动学习，建立了协同机制和协同意识；通过战略回顾和战略举措改善，对未来市场环境的变化和企业的优劣势分析、与竞企和竞品的差异应对、经营存在问题点检，进而形成来年赢的逻辑。二是实现了从“要我做”到“我要做”转变，在各部门参加的商业计划研讨会上群策群力为完成企业的经营目标丰满核心举措，指标现场认领环节积极进取，主动加压和迎接挑战，凸显了担当与协作。三是实现了对业务和管理的全覆盖，帮助企业认清外部变化、竞争态势和自己的核心优势；商业计划与管理报告的结合，能帮助企业看清存在的问题，通过及时点检发现问题并予以改善。四是为业绩管理提供了指引和输入，有助于实现正向及有效激励。

四、战略驱动的5S管理体系经验总结

首先，应用条件以分层管理为指导思想，通过体系运行中的经验积累，形成统一的规则、工具、模板，推广到各业务单元，组织培训和研讨等。其次，聚焦战略、战略驱动，注重领导作用和全员参与，厘清商业逻辑，提升体系内部衔接的有效性。其中商业计划作为承上启下的关键环节，要通过战略回顾围绕当年战略输出策略主题；要通过财务预算形成共识；要通过运营管理考虑环境的变化和挑战。最后，对推广应用5S管理体系的建议。通过“系统搭建、对标学习、逐一丰富、融会贯通”，探寻5S管理体系内涵与工作流程。初始实施阶段，选取试点推行，在实践中检验体系中存在的问题，基本完善后再组织全面实施。强调围绕业务发展承接战略规划目标，优化资源配置，并强化预算执行监控。5S管理体系建设是对企业整体能力的提升，需要企业层面重视、各职能部门共同努力，全员参与。要组织研讨充分沟通交流，传递管理导向，营造良好战略管控为导向的文化氛围。5S管理体系编制和实施中对数据的数量、质量和时效性要求很高，建立和完善高效信息系统的作用也非常关键。5S管理体系要联动于市场和经济大环境，在实施中可适度借助于外部咨询机构辅导。

五、结束语

战略驱动的5S管理体系是从企业的使命、愿景和价值的战略思考起头，通过如何“想明白、说清楚、可跟踪”，逐步将资源和行动步骤通过年度经营计划和预算进行具体落实，并通过运营分析和内部审计检查执行问题和整改，通过业绩考核对成果奖惩兑现，层层递进形成的闭环战略管控循环。企业在践行体系的过程中，明确发展方向，减少重复投资，提升效率，员工亦得以学习成长；在业绩逐年提升中，给股东也带来了丰厚的回报。