袁健
（泰州市泰政能源有限公司，江苏 泰州 225300）
全面预算管理的定义为，引导企业发展，建立发展策略，利用现代网络技术和信息技术，对企业在某一时期内的业务进行预测和规划，它是一种行之有效的管理手段和管理机制，优化资源配置，改善企业运营质量，增加经济收益，强化风险管控。全面预算管理作为贯穿在整个企业运行体系中的管理过程，实施和运行制度可以直接反映企业经济管理水平。全面预算管理在企业发展过程中可以保障经济效益最大化。全面预算管理作为企业整体经营管理的系统性管理战略，包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。全面预算管理能够有效融合企业发展目标与预算管理，建立预算编制、执行、评价全过程，达到全面性的目的，实现企业短期经营战略目标，最终实现企业经济活动顺利开展。
一、新能源的定义及新能源企业实现全面预算管理的意义
新能源是指在新技术开发的基础上，利用新技术实现能源效益最大化的可再生能源。新能源涵盖的行业更宽，除传统能源之外，还包含了太阳能、风能、生物能等多种可再生资源。新能源较传统能源来说，在发挥自身最大价值外所产生的污染少的特点。新能源在现代社会发展中具有重要地位，是世界发展能源利用的重要开发领域。新能源企业作为新兴行业，其发展历程较短，因此在企业实现市场份额较大的需求下，需要借助全面预算管理来强化企业市场竞争力。
企业实现全面预算管理的意义有三点：第一，帮助能源企业提升管理能力。能源企业开展全面预算时，可以利用自身数据信息，进行横向和纵向的分析和比较，找出企业在经营管理中的缺陷，并针对性地加以改进，从而保证企业的管理方式、管理体系和管理水平得到进一步的改进。
第二，有利于企业资源合理配置。根据新能源企业的战略发展目标，制定综合预算，明确各个职能部门责任主体，并对业务部门的经营活动进行综合规划，使资源得到科学分配，达到资源最佳化，提高资源利用率，避免产生资源浪费，从而推动能源企业的稳定发展。
第三，有利于加强各部门之间的协调统一。要想落实全面预算管理，企业必须充分调动人员积极性，促进各部门全面加入预算管理中。企业各个部门之间的经营活动是相互联系、相互依赖的，各有关部门和工作人员的积极合作，可以增进沟通，消除误会，明确责任，促进全面预算管理工作的顺利进行。
二、影响能源企业全面预算管理落地的因素
（一）预算管理受能源企业管理结构影响较大
预算管理编制流程一般分为三种情况，由上到下，由下至上，上下结合的方式。我国大部分能源企业采用的都是上下结合的方式进行企业管理活动。能源企业的全面预算管理是由内部总控，权力结构明确，但实际审批时间较长，导致预算调整与实际情况产生偏离，预算调整无法达到及时性。
能源企业因自身管理体制的特殊性，上下级沟通不足，因而在实际预算执行过程中，容易出现内部沟通渠道障碍，缺乏上下沟通和反馈机制，例如，本年度10月编制的预算，直至次年才下达，编制预算周期过长，脱离了预算编制的及时性原则，甚至出现预算与实际脱节的现象。
此外，由于内部权责划分缺少明晰，职能部门为减少绩效压力，预算上报与下达环节往往会产生矛盾。但由于其管理层级复杂，绩效考评指标不能满足各层级的考评需要，绩效考评工作制度管理体系过于简单化，流于形式，导致绩效考评不能真正落到实处，造成“吃大锅饭”的问题。
（二）预算与战略匹配性较低
新能源企业在进行预算编制时，既要综合考虑自身发展状况和外部大环境带来的影响，还要兼顾长远发展战略，根据能源行业发展情况来看，部分能源公司编制预算时，过于关注经营利润，预算编制过程仅仅选择收入和支出等项目，未考虑长期规划。
近年来，我国企业管理中，更加关注预算的实施效果，实际在编制预算时，倾向于关注短期盈利指标，但是，缺少以资源配置、资产经营和行业环境等因素为基础建立的动态管理的战略目标，给企业发展带来制约。
此外，企业对于全面预算管理的理解未能做到透彻，理解过于片面，没有将预算管理提升到战略层面，在实施全面预算的过程中，缺乏积极性和主动性，对有关工作的预测不够科学精确，对全面预算管理工作的参与程度不高，给企业的长远战略发展目标带来负面影响。
（三）预算编制方案不合理增加了执行难度
预算编制要立足于企业的可持续经营，全面考量预算各环节内容，依据企业发展情况，对不同发展时期和发展情况建立预测机制，基于战略目的，制定预算目标，基于企业实际情况给予适当调整。
部分能源企业在编制预算的过程中，由于指标编制过于简单化，对预算参与者的关注程度较低，容易受到主观经验的影响，对收入、费用等相关指标的使用方法编制不合理，仅以增量或固定预算的形式编制，即根据企业上年预算数据进行微调，其优势在于，预算编制易于实施，其缺点在于，缺少宏观层面分析，没有充分考虑到企业的运营状况和潜在的资金风险，无法满足企业发展战略目标。企业发展动力不足，成本管理具有“棘轮”效应，导致预算管理后续执行难度加大。
（四）预算管理信息化程度低
预算管理信息化对能源企业的发展具有重要意义，因此，企业在发展过程中，要强化自身预算管理理念，运用数据信息技术加强预算管理，将信息化理念深入到各部门，确保全员共同参与并高效执行。要想实现预算管理信息化，必须结合内部经营与管理人员共同助力。
目前多数能源企业全面预算管理工作仍采用旧的编制方式，依靠电子表格，无法充分应用信息化手段，由于信息化水平不高，缺乏企业层次的战略联系，致使预算执行环节无法发挥应有效益。并且，在实施全面预算管理过程中，能源企业管理人员因信息化水平不高，工作质量与效率大打折扣，编制预算环节需要耗费大量的时间和人工成本，造成企业全面预算管理产生阻碍。
（五）预算绩效考核指标缺乏全面性
目前，我国能源企业的财务预算评价指标主要集中在收支指标，不重视非财务指标，预算评价指标过于片面等。伴随企业不断进步，长期目标和短期规划会出现差异，如果为了加大市场份额来增加宣传广告费，新技术研发增加研发费用，新项目前期投入勘探费用等会导致经济效益滑动，为企业长远发展提供强有力的支持。管理部门将绩效评价和财务指标放在同一层面，无法发挥预算绩效指标的全面性，进而导致预算考核无法发挥应有效能。
三、能源企业实现全面预算管理的策略
（一）基于长期发展战略建立财务模型
新能源企业要结合实际发展状况，在长期发展战略目标下，更新财务指标，建立财务模型，加强管控。通常，新能源产业是周期长、资金密集的产业，入网价格变动将直接影响到企业的经营业绩。新能源企业可以通过采用滚动预算的方式来实现预算编制，在一定程度上将全面预算管理与企业的长远发展相适应。在实际编制预算过程中，依靠年度测算为信息基础，采取适当的预算编制方式，及时更新预算，从而使企业的经营管理更加高效。
（二）结合内外环境重构预算组织管理体系
新能源在完善预算组织制度的过程中，在明确自身所处的内外部实际环境的基础上，改进当前预算组织管理体系，明确各职能部门的权责范围，从而实现预算组织管理体制应有能效。在此过程中，新能源企业要根据自身具体情况作为基础，建立和完善各级预算管理体制，包括管理会议、预算委员会、全面预算管理的常设组织以及实施组织。通过对各归口部门的预算参与职能展开细化，保证各单位之间的协同运作，为执行预算方案做好准备。
（三）基于滚动预算的动态预算管理体系
全面预算管理与企业运营各环节均有联系，组成环节复杂，影响因素多，组织架构复杂，在实际编制过程中，应根据企业运营重点采取适当的对策。在编制企业日常运营预算时，根据取数依据及周期，编制方法分为增量法、零基法、固定法、编制模式为弹性预算、定期预算和滚动预算。
能源企业与其他行业特性不同，在编制预算时多采用增量式预算法，预算金额是根据往年预算数据进行小幅度调整而确定的，由于运行情况和基期的变化会造成预算不精确，对主要变革和非合理性因素考虑不足。增量预算在激励预算目标层面上，存在不良现象，如，各部门为了增加企业拨款，预算编制计划与实际开支不符，预算超出标准等。
因此能源企业应改进当前预算编制方式，创新预算编制模式，依靠动态预算管理体系，融合滚动预算，编制以实际为基础的预算管理目标；按现有业务、新增业务、基建期、生产期等分类，按年度预算，每月、季度、年度、三年、五年等周期滚动，根据企业运营现状来调整相关数据，保证经营者在进行全面预算管理时有据可依。
（四）加强对标管理，建立定额管理体系
新能源企业要从内外部环境进行对标管理。第一，进行外部对标。实施预算控制，促进企业发展，通过寻找行业内标杆企业，对照控制指标，与同行先进经营目标比较，调整预算管理，推进管理进步，以实际行动超越基准，推动企业不断向前发展。
第二，展开内部比较。对投产运行的能源企业，要建立长久稳定的生产过程，应当确立规范化工作层次，从技术系统、管理系统、工作标准三个层面实现标准化体系的统一。制定统一的工作流程的定额标准，例如，劳动额度、材料消耗额度、资本额度或费用消耗额度，作为编制预算目标的依据，落实全面预算管理重要内容。建立定额管理制定标准，包含内外对照指标，通过分析和计算企业自身的历史数据，结合企业所处的发展环境，制定适合企业在不同的生产环境中的常态成本，用于成本控制及年度预算。并及时展开差异分析，找出问题并及时修正和调整标准费用。
（五）确保激励与考核并重
全面预算管理是一项包括生产、经营、管理等多个层面的财务管控体系，是对企业的各种经营业绩进行预算和评估的重要内容。预算绩效评估只局限在预算完成度，不利于提升员工的积极性和创造力，进而影响企业建立长期发展目标。
能源企业需从两方面构建全面预算管理制度，一方面，明晰各岗位权责范围，加大对各人员的考核力度，促进预算有效落实；另一方面，要加强监管，建立健全的内部激励机制，使企业的经营过程更加合理，促进管理环境持续改进，进而达到总体预算目标。部分能源企业预算指标直接由总部下发，导致执行部门缺失真实性，出现为完成预算指标随意隐瞒或谎报经营状况的现象。
预算编制缺失真实性，无法实现部门运营效益。因而，要从企业管理入手，制定财务和业务执行绩效标准，按照不同主体，设定相应的预算绩效考核体系，最大限度地实现预算执行主体的价值。运用平衡计分卡原则，构建长期、科学的绩效考核机制，从财务、客户、内控、成长四个维度实行绩效考核战略指导作用，建立信息化绩效考评系统，从多方面监督绩效执行情况。
（六）将大数据手段应用到预算工作中
第一，新能源企业应建立整合，协同，共享的财务管理平台。运用大数据、云平台等技术手段，建立财务管理平台，规范部门预算编制、实施内容，促进数据的整合、共享，对管理系统进行整合，为预算管理提供全面、真实、及时的数据支撑。
第二，要把新能源企业的信息化建设与全面预算管理结合起来。通过实施SAP-ERP系统、OA系统等，促进预算管理系统与内部其他职能系统有机地结合起来，相互协作，推动企业预算管理智能化、数字化。
第三，要加强对新能源企业成本预算实施的监管。在此过程中，企业可以利用成本预算与在线结算系统整合的优势，建立借款保障等相关模块，使企业能够指导员工在相关的系统中填写报表，做好后续管理工作，从而达到对成本支出的规范化与控制。
四、结束语
总而言之，新能源企业要想在行业激烈竞争的环境中占据市场份额，就必须执行先进化、科学化的全面预算管理。全面预算管理是保证企业发展的重要基础，做好预算管理工作，能够为落实企业运作经济效益发挥作用。企业经营者必须认识到实施全面预算管理的重要意义，改变传统管理思想，跟进市场发展环境，以自身为基础大力开展全面预算管理工作。能源企业需基于长期发展战略建立财务模型，结合内外部环节重构预算组织管理体系，通过滚动预算建立动态预算管理机制，加强对标管理，保障激励与考核并重，以信息化手段健全预算工作等措施，提高企业整体运行效率，促进企业长远发展。
