一、家族企业新生代继承人的特点
（一）缺少领导威信
家族企业的凝聚力，主要依托于企业领导人的个人威信及魅力，而这种威信，在新生代初涉家族企业时是不具备的。有些新生代认为威信的建立很简单，通过几项制度的变革或决策、在企业的工作表现就能迅速建立，其实不然，建立威信需要时间的积累和沉淀。
（二）抗压能力弱
新生代抗压能力弱，这是一个普遍问题。父辈通过打拼建立家族企业，为下一代提供了良好的生活环境，软化了他们的斗志；对于子代的溺爱，为他们规避种种可能受到的压力或挫折，使子代产生强烈的依赖心。同时他们所受到的教育让他们缺少挫折的锻炼，也让他们抗压能力缺失。
（三）创新能力强
相较于父辈，新生代的创新能力更为突出。他们生活在一个相对更加自由、多元和开放的时代，普遍接受良好的教育，接触的事物也更多样。和父辈相比，他们的思维更是发散的和多方面的，具有更强的创新性，对于企业以后的转型及创新化发展有良好的促进作用。
（四）对于国际经济形势具有更敏锐的感知
生活在信息化时代，新生代能够自主运用多种方式多途径地了解国际经济形势，通过长时间量的积累，形成对国际经济形势敏锐的感知，而家族企业的创始人大多年纪渐大，即使努力学习，感知的敏锐度也是逊于新生代的。
二、家族企业新生代继承管理存在问题分析
（一）企业内部管理问题
1、企业老员工对于接班人的不服从
企业老臣在企业中工作多年，有些甚至是跟着创始人一起从建立公司伊始就在企业工作，拥有丰富的阅历和工作经验，在企业中有着无可比拟的威望。新生代年纪轻，社会阅历浅，许多企业老员工十分看不上这支“空降部队”，认为新生代是无法管理好这个企业的，无法带领企业继续前进。因此，他们往往会利用自身的人际关系来排斥新生代，依旧按照原有的、不合时代发展的管理模式运作，从而让新生代在企业中无法发挥作用，形同虚设。
2、企业创始人与接班人的冲突
一是新旧观念矛盾。企业内部的阻碍不仅仅来源于老员工，更有企业创始人有意或无意的参与。很多家族企业的创始人和新生代接班人之间在生活态度、价值观、人生观、管理理念、教育水平和人生经历等各方面存在诸多差异。无形之中创始人为接班人的继承与管理设置了障碍。
二是企业管理权归属矛盾。第一种，企业创始人不愿下放管理权。加拿大学者沙马曾经预测，在有关家族企业接班障碍因素的研究中，“创始人不愿放手”出现的频率是最高的。企业是创始人心目中的另一个“亲生儿子”，很多已过花甲之年的企业家仍然活跃在商战的第一线，迟迟不愿让位[1]。第二种则是企业创始人愿意下放管理权，但仍会在企业关键决策时进行干涉，致使管理权的混乱。创始人在下放管理权后，可以对于新生代的决策提出指导性意见，但绝不能出面干涉，影响新生代在企业的威信及决策执行力。
3、企业股东对于接班人的阻碍
企业股东最关注的问题，就是企业盈利情况。事实上，企业股东并不是针对于新生代形成阻碍。他们所考虑的，是企业更换领导者以后，能否继续保持盈利，是否会给企业带来众多不确定性。对于新生代能力的怀疑会让他们下意识地推翻新领导者的决策，执行原有的计划，从而间接阻碍了新生代对于企业的管理。
（二）新生代继承人自身存在的问题
1、新生代拒绝接班
根据2012年一项对浙江商人的调查显示，有37%的新生代希望能自己创立一番事业。其原因，一是家族企业没有足够的吸引力。二是新生代在父母能够给予充足资金支持的前提下，更倾向于追逐个性，从事自己喜欢的工作。三是很多接受过高等教育或留学归来的新生代，不愿意被贴上仰仗父母、不劳而获的标签，很多人会选择离开家族企业自立门户[1]。
2、新生代缺乏应有的能力与经验管理企业
在一项对美国接班失败的家族企业进行的研究中，研究者勒布雷顿·米勒发现，45%的接班失败在于新生代无法胜任领导角色。家族企业代际传承过程具有复杂性和风险性，预先进行有计划的管理对家族企业的成功延续和发展是至关重要的[2]。有的新生代接班后想急于表现自己的不同作风，往往运用在学校学习的东西来对号入座，但是实际上那些都是过去环境的产物，并不能指导未来，缺乏能动性[3]。
3、新生代的过度优越感
父辈的打拼为新生代创造了良好的生活环境，使他们能够接受良好全面的教育，享受精致的生活。相对于普通人，他们认为自己更具有优越性，有更广阔的视野和更深刻的见地，从而缺乏对其他人的关注，产生过度的优越感。他们可能接受过相关专业管理知识，但却忽略对家族企业现状的分析，导致决策失误，影响企业运行。
（三）外部因素
1、现代部分富二代呈现的不良行为
富二代物质条件优越，生活富裕，从小不能吃苦，加之许多第一代创业者“望子成龙”，一心只为孩子提供过于优越的生活条件，缺少对于孩子精神生活的关爱，从而让部分富二代的物质化人格过度发育[4]。这些富二代子女缺少压力，不懂得珍惜，不具备刚性人格，贪图享乐，坐吃山空，甚至形成与社会其他阶层的人的社会隔离，甚至“为富不仁”，成为公众唾弃的对象。
2、外界对新生代的不信任
外界认为新生代整体过于年轻，多是80、90后，还没有真正在社会上历练过，或者是历练不够，处事不够老练，想要顺利接班十分困难。可以说，外界对新生代的能力是不认同的，与此同时，上述部分富二代的不良行为，也加剧了外界对整个群体的质疑和不信任。
3、当今经济发展对家族企业的冲击
现今互联网经济迅猛发展，而家族企业大多还停留在传统行业，并未过多涉猎新兴科技、互联网等新的行业领域。另外，由于家族企业产业结构没有及时调整，导致营业利润增长率不尽如人意。长时间固步自封，跟不上经济潮流，致使企业发展滞后，甚至破产。
三、家族企业新生代继承人顺利接班的有效方案
（一）企业内部关于接班问题的对策
1、建立有效的家庭退出机制
一是管理权的让渡制度。管理权的交接是事关企业生死的大事，必须有计划、有组织地进行，及时制订出符合企业实际情况的继任计划是避免风险和企业危机的基石。因此，根据企业的实际情况，制定出合乎企业发展及传承的管理权让渡制度尤为重要。创始人在手把手教授新生代管理企业的同时，逐渐将管理权下放到新生代手中，做到“教哪放哪”，直至管理权全部移交到新生代手中。
二是所有权（股权）的更替。关于股权问题，有两种方式值得借鉴。一种是仍由创始人握有大部分股权，但制定相应制度制约其权利。新生代聘其为企业顾问，创始人只作指导性意见。另一种则是创始人在下放管理权时，同步将所有权一并移交至新生代，巩固新生代在企业的地位，树立威信，为新生代以后决策的坚决执行力打下基础。
2、企业创始人对于新生代的带领
企业创始人要有意识地培养新生代吃苦耐劳、面对困境毫不退缩的精神，这些精神对于新生代是十分重要的；同时，也要逐步使他们养成处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征。此外，创始人要有计划地帮助新生代在企业中树立威信，安抚家族企业中的“功臣”、老员工，让他们理解新生代所做的决策，同时引导新生代体恤老员工的心境，以德服人，稳定企业内部环境，共同谋发展。
（二）新生代对接班所做的准备
1、聘请职业经理人
杜旻书认为，要想改善家族企业经营与管理的困境，最有效的方法就是改善或改变管理制度，由家族化管理转变为职业化管理，这是企业长远发展的唯一出路。这就要求家族企业建立起产权明晰、权责明确、职业化的管理班底，提高企业的管理水平，以此来应对日益激烈的国内外竞争[5]。
2、建立开放的企业文化
新生代在引导、主持企业文化和制度重建的同时，要避免新旧文化冲突、制度更替给家族企业带来的震动。首先，必须确定今后企业文化及制度的发展方向。新生代必须对今后包括像企业理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明确的思路。其次，重新构架企业文化及制度需要一个过渡期。新生代一方面要让员工们有一个心理准备，逐渐调整自己的行为，增强适应性；同时听取来自各方面的声音，汲取原有文化及制度的精华。
参考文献：
[1]贺小刚.中国“民企二代”能否成功接班[N].文汇报，2012—5—28
[2]杨蓉.“富二代”子承父业还要过三道关[N].文汇报，2012—5—28
[3]吴东华.家族企业二代接班为何市值缩水60%[EB/OL]. http：//bbs.ce.cn/bbs/viewthread.php？ tid=1694
406，2014—07—05
[4]祝建华.“富二代”的形成与群体特征分析[J].中国青年研究，2009，163（9）：22—27
[5]杜旻书.家族企业职业经理人的引进与管理策略[J]. 特区经济，2006，210（7）：84—86
（王筱，1984年生，无锡太湖学院讲师。研究方向：企业管理、电子商务）
