戴莎
【摘要】财务管理工作目标在于实现企业的利润最大化，许多集团企业管理因而十分重视财务管理工作并将其作为日常经营管理活动的重点。然而，笔者在实践中发现部分企业财务管理质量不佳与缺乏内部控制管理作为担保有着直接关系。为此，集团企业须注重内部控制与财务管理工作相结合，充分发挥内部控制的相关职能，为企业优化财务管理发挥其作用。本文从集团企业内部控制管理与财务管理融合的价值分析入手，进而阐述集团企业财务管理存在的问题，并有针对性提出内控视角下企业财务管理优化策略，为集团企业优化财务管理、实现利润最大化目标提供参考。
【关键词】内控视角；集团企业；财务管理
一、前言
集团企业日常经营管理及重大投融资决策活动的开展，离不开财务管理工作的实施。财务管理运用其相应的方式、方法能够对于企业经济活动实现事前预测、事中控制、事后监督。现代企业管理体系下，内部控制管理工作的开展能够确保财务信息的真实性，规避各类财务舞弊问题出现，保证资产的保值与增值。集团企业实施财务管理过程中，可以尝试将内部控制管理融入其中可以促进财务管理质量提升。
二、集团企业内部控制管理与财务管理融和价值分析
1.内部控制工作开展能够强化企业财务管理活动
首先，内部控制活动可弥补财务管理工作不足。内部控制活动的开展，可以有效弥补财务管理中存在的问题，促进集团企业财务管理机制建设。如，可以利用内部监督功能强化财务人员相关管理工作的监督与管理，有效降低主、客观因素所产生的财务贪腐行为。其次，内部控制活动的开展与推进，能够进一步保证企业有限资金、资源得以合理配置与应用，提升集团企业资金管理效率的同时，最大限度地降低资金闲置的现象出现，能够有效降低企业资金成本与运营成本、实现企业经济效益提升。
2.内部控制管理能够明确岗位职责
集团企业发展过程中，由于人员、岗位众多，须通过强化内部控制管理来明确工作职责、工作任务。这样能使得各岗位员工明确自己所承担的责任与义务，管理层能够更加注重内控工作在财务管理工作的开展，全面提供财务管理水平。财务内控工作还可以有效提升数据的管理能力，通过对于各项财务数据的分析与利用，助力企业管理层准确了解企业实际运营状况，提升企业各项决策的精准度，为集团企业在重大投融资活动实施中能够有效规避风险、实现企业发展提供有效数据支撑。
三、集团企业财务管理存在的问题
1.企业内部控制管理意识不强
首先，企业管理层内部控制管理意识薄弱。新时期下，许多企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟并保持其优势地位，将工作重心放在营销、生产、技术研发、应收账款清欠方面，而对于内部控制管理工作缺乏足够重视。这导致在内控相关制度的制订、各类资源的分配、人才的引进方面缺乏足够投入，特别的对于业务部门、财务部门的要求相对降低，使得集团企业的内部控制工作实施顺畅度不够。其次，业务部门内部控制工作配合度不足。业务部门为了完成集团所交予的工作任务，全身心的投入其中。对于内部控制管理中需要其与财务部门实现相应的沟通与交流实现信息共享工作基本无暇顾及，导致财务部门无法第一时间了解最新业务进展，影响其财务管理工作的实施。
2.企业财务管理工作独立性较弱
首先，许多集团企业日常经营管理中，因其整体管理理念相对落后，导致管理层在开展管理工作中，缺乏制度意识，仍沿用以往的“人治”管理模式，导致企业管理中过多的人为主观因素融入其中。部分企业财务部门独立性相对较差，实施财务管理工作中受人为影响较大。如，部分管理层利用个人管理权施压财务管理工作，导致财务管理工作整体效果不佳。这极易为企业带来财务危机或是投资损失。其次，内部审计部门作用无法完全发挥。集团企业为了提升管理效率、降低财务风险及财务舞弊行为出现，制订了相应的监察、内控机制。但是，实际效果并不理想。如，内部审计部门独立性较差，在开展内审工作过程中，管理层缺乏重视、业务部门缺乏足够配合，导致整体财务管理工作独立性降低。
3.企业财务管理队伍结构仍须进一步优化
首先，部分财务人员专业能力相对较弱。集团企业部分财务人员专业能力较弱，其仅可以应对常规经济业务，对于特殊或是具有一定难度的经济业务，缺乏相应的处理手段，导致财务工作质量下降。其次，综合业务能力不强。新时期市场竞争环境对于集团企业财务人员的综合业务能力提出了较高要求。一方面，财务人员自身缺乏危机意识、工作进取心不足、缺乏自我提升、自我完善的学习理念，不愿意接受新的财税知识、信息化技术，使得现代企业财务管理理念更新速度较慢。另一方面，业财融合能力不强。财务人员缺乏与业务部门的沟通能力，仅是利用现有的财务数据实施财务管理工作、制定相应的投融资方案及日常管理办法，从而难以真正落地。另外，财务部门因无法了解业务活动的真实情况，使其对于各类资金的收支缺乏相应分析，为后期财务管理工作开展增添了难度。
四、内控视角下企业财务管理优化策略
1.强化企业内部控制管理意识
首先，管理层须提升内部控制意识。一方面，集团企业在现有所设置的“董、监、高”机构的基础上，深化法人治理结构管理模式，实现企业的“三权分立”，为构建内控环境奠定基础。另一方面，管理层须将其工作重心向内部控制、财务管理工作转移，从顶层设计角度出发督促企业内部实现内控管理要求，并在资源分配方面向内部控制管理倾斜。其次，业务部门须配合内控工作开展。内部控制工作开展并融入财务管理工作之后，可以从专业角度出发指导业务部门开展相关工作。如，营销部门在对外实施赊销策略过程中，财务部门可以针对客户的实际情况制订合适的赊销策略，以利于营销部门更为精准的完成销售任务。因而，业务部门须及时与财务管理部门保持沟通与协调，以有效规避各类财务风险出现。
2.构建内控及财务管理制度、提升内审工作力度
首先，构建完善的财务管理制度。现代企业管理体系下完成了经营权与投资权的转换，投资人将经营权交予管理团队，并不再直接管理企业。管理团队履行管理职能之后，与投资人产生了相应的信息不对称性，投资人则需要通过相应的财务管理制度来约束与制约管理人的行为。为此，企业管理层须结合自身的经营管理特点与战略发展方向，制订适合于内控及财务制度，并有意识将二者合为一体、相辅相成。同时，制度一旦订立，管理层须带头遵守并督促业务、财务、内审等部门根据制度完成相应财务管理工作。其次，提升内审工作力度。内部审计工作是内控管理中内部监督要素的关键所在。一方面，企业须提升内审部门的工作地位，要求相关部门全力配合内审部门工作。另一方面，内审人员要在提升自身的专业能力及学习能力的同时，与业务部门加强沟通与协调，努力实现“业审融合”，以充分发挥内控工作对于财务管理的帮助作用。
3.着力提升企业财务人员综合业务素质
首先，集团企业要注重高素质财务人才的引进。新时期下，多数集团企业已认识到财务管理工作的重要性，下一步则是对于优秀、高素质财务人才的引进。高素质财务人才的引进须结合企业内控管理与财务管理的要求设定相应条件。如引进财务人才需从人才的资格、学历、工作经验、职业操守、信息化技术掌握、业财融合能力等方面加以考察，以便为企业集团的发展贡献其力量。其次，注重现有财务人员的培训工作。现有财务人员对于公司业务情况较为熟悉，在实现内部控制与财务管理工作过程中可以实现“无缝链接”，并在业务沟通层面较新员工有着一定优势。企业可以采取培训、讲座、研讨、团建的方式实施现有财务人员的培训，使其能够真正感受到内控与财务管理融合为企业带来的正向效益的同时，辅以相应的绩效考核制度，使之与员工的切身利益相挂钩。
五、结论
内控视角下开展的财务管理工作，能够赋予财务管理工作更多的内涵，使得财务管理工作能够高效发挥其预测、控制、监督、分析、总结的功能，从而进一步促进集团企业的健康发展。新时期下，大部分集团型企业对于财务管理工作抱以接纳的态度，并采取各种措施完善财务管理工作，使之与内部控制有效融合。结合一些集团企业财务管理过程中存在的现实问题，建议其从强化企业内部控制管理意识、构建内控及财务管理制度、提升内审工作力度、着力提升企业财务人员综合业务素质等三个层面出发开展相应工作，为实现企业利润最大化财务管理目标。
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（作者单位：湖北联投集团有限公司）
