■ 陆 毅
《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》及《关于进一步深化医药卫生体制改革工作的意见》均指出，医院薪酬制度改革应着力体现医务人员劳务价值，提高薪酬激励性，充分调动医务人员积极性，进而提升医疗服务水平及质量。在新医改浪潮下，要适应经济发展要求、维持医院可持续发展，因此运用弹性薪酬制度完善医院薪酬管理势在必行。
1 医院现行薪酬制度存在的主要问题
1.1 内部薪酬水平差距大
中国社会学研究所针对公立医院的调查结果显示，医院员工对薪酬的满意度出现两极分化态势，内部薪酬水平差距大是主要原因。医院收入模式主要以检查检验收入为主，而非根据工作量、服务质量确定薪酬，医务人员劳动性收入体现不明显[1-2]；管理后勤岗、医疗辅助岗在薪酬管理中，就目前而言其贡献尚未得到充分的量化体现；整体薪酬水平略高于社会平均工资，但薪酬总额远远低于发达国家和国际医务人员平均薪酬水平[3]。此外，编外人员薪酬无法根据编内标准确立，收入差距较大[4]。
1.2 升职加薪渠道单一
目前医院主要有两种升职渠道，一是职称级别升职，二是行政职务升职。薪酬分级方式根据职称、管理区别设置。不管是从职称层面还是职务层面上看均彰显出渠道的单一。且基础性工资按学龄、工龄划分，如9年以下、9～19年等。据调查数据显示，60.21%的医院职员认为薪酬通道狭窄[5]。
1.3 薪酬与付出不匹配
目前医务人员的薪酬与职业风险、工作强度、文化程度等相比，薪酬不匹配[6]。医院对医务人员具有高于其他行业的学历要求，加上专业特殊性，其受教育年限大多是本科教育5年+研究生教育3年甚至更长或规范化培训。目前医务人员周末无法保障双休，平均工作时间＞10小时/天；且职业风险较高。
1.4 岗位价值设置不合理
在医院薪酬体系中，根据岗位制定薪酬水平、等级，岗位工资与职称直接挂钩，难以体现岗位的相对价值。如中级职员工作量大，但职级不够，无法相应提高对应的薪级工资。这主要源于医院未实施岗位价值评估，实际的岗位价值并不突出，各岗位职员的工作差异性、平衡性未纳入充分考虑[7]。
1.5 薪酬制度吸引人才力度不足
专业技术人才对医院可持续发展至关重要。就目前医院人力资源结构而言，高层次人才匮乏问题突出。而薪酬设计作为人力管理的核心，对吸引优秀人才、发挥人才价值、保持医院竞争优势具有重要作用[8]，但目前医院薪酬制度的吸引力不足。
2 对弹性薪酬制度设计的认识
“弹性薪酬”是将原有绩效等级压缩，以少数跨度大的绩效范围替代以往多个绩效级别的范围，同时拉大每个级别对应的薪酬，形成新的弹性、灵活性绩效管理体系。其突出优势为增加薪酬弹性与激励性，打破传统等级观念，减少等级差别，利于促进组织结构适应市场，保持灵活性；同时员工可根据自身特点，重视个人能力提升，薪酬幅度变大。在弹性薪酬体系下，在同一个绩效级别内，医院提供的薪酬变动范围将比原来多个等级中的薪酬幅度要大，这有助于增强激励性，促使医院职员注重个人业绩与技能提升，培育医院核心竞争力，提高医院整体绩效。但弹性薪酬在国内推行相对较晚，且目前在医疗领域应用研究尚少。
3 弹性薪酬在医院薪酬管理中的设计
3.1 弹性薪酬设计的目标
一是与外部社会收入公平，按照通货膨胀率确定变动幅度，同时以行业薪酬水平为参考。二是内部薪酬公平，职员投入与报酬匹配，杜绝“干得多与干得少拿一样薪资”“不干活拿薪资”等现象，保障公平待遇。
3.2 弹性薪酬设计的原则
一是提升竞争力，医院竞争以“人才竞争”作为关键，薪酬的设计应在一定程度上确保拥有对所需人才的长期性竞争能力，需确立长效机制，留住人才。二是增强激励性，通过激励机制调动职员积极性，达到总效益、总成本间的平衡。三是重视经济性，医院具有自负盈亏的经济属性，应保证医院收入扣除基础消耗后，可正常支付薪酬。
3.3 弹性薪酬的设计
3.3.1 岗位评价与层级设计。目前医院岗位主要分为医疗岗位、护理岗位、医技岗位、药事岗位、管理岗位。将岗位评价的付酬要素分为劳动强度、风险系数、劳动条件、知识技能要求（表1）。将各岗位薪酬因素得分进行统计、汇总，确定岗位得分区间。（1）根据岗位评价得分，结合岗位分布情况，将岗位分8等级。（2）确定薪酬档。主要指横向对应的薪酬分级，着重彰显职员基于同一价值等级上的个体化能力差异，从而拉开薪酬弹性，结合国内外薪酬管理设计经验，将薪酬档设定为5档。（3）确定中位数。即位于每级薪酬横向分级的中位区域薪酬数值，薪酬等级越高，等级差越大。8个等级的薪酬基数设计为2 000、2 300、2800、3300、4100、5000、9200、11500元，各级水平是薪酬基数的0.8倍、0.9倍、1.1倍、1.2倍，设计出医院弹性薪酬等级，由此薪酬分配具有延展性、弹性、灵活性，可缩小薪酬差距。
表1 岗位付酬要素
3.3.2 弹性薪酬的绩效评价。绩效是薪酬体系的重要组成部分，确保绩效管理运行合理、有效、公正是解决绩效考核与分配关联性低的有效举措[9]。根据薪酬等级分布，可指定薪酬弹性浮动比率（基本工资、绩效的薪酬比率），1～3等的浮动比率为50%、45%，4～6等的浮动比率为45%、50%，7～8等的浮动比率为45%、60%。另外，将高弹性模式针对性实施于高技术岗、核心岗，确保达到付出与薪酬之间的平衡性、匹配化。弹性薪酬绩效标准判断依据主要源自岗位评价指标，而该指标参照工作量选择。
一是工作量指标选择。根据工作量贡献、科室特色、发展重心筛选。可分为基本工作量（住院床日数、门诊人次）、具有科室特色工作量（检查项目、手术台次等）。如外科绩效指标可依据手术量、住院量、门诊次等，同时可结合实际情况纳入护理、检查等项目指标，以某种程度提高职员主观能动性。门诊量细化可参考职称系列设置系数；手术量细化主要涉及手术时间、难度、价值等。二是工作量指标权重的确立。鼓励各科室结合科室特色发展相关学科，如医院外科，鼓励发展疑难技术、新兴技术，构建绩效奖金测算平台，测算不同权重下奖金的分配情况，确定工作量指标的合理整合计划与方案。三是价值点数（奖金×权重/指标值）。参考同类医院标准，根据医院科室横向水平与可分配奖金，默认和基数年工作量同等基础情况下，测算奖金能否达到相应增长幅度为3%～6%，确保方案可行。四是点价格。即以通货膨胀率、社会平均工资为相应调整参数，制定年变化幅度。考虑“科室均衡”“科室差异化发展”“特异指标”，点价格可相对满足政策需求。
3.4 弹性薪酬制度实施的保障措施
一是建立健全培训体制。在弹性薪酬制度实施前开动员培训会，确保每位职员了解前因后果，明白该薪酬方案实施的优势，从心里接受弹性薪酬方案。二是鼓励提高自身价值。鼓励医务人员进修，加强技能培训、医疗交流，促进职员自觉提高积极性。三是建立健全薪酬制度。弹性薪酬仅是薪酬体系的部分，医院还应考虑除此之外的其他福利津贴，如健康体检、公积金、社保、技能培训等。四是完善人力资源管理体系。增加个人单项奖，完善奖惩制度；调整晋升制度；保证薪酬福利连续性。五是成立委员会。委员会对会议内容保密，确保薪酬方案实施过程平稳、可控，针对实际问题制定解决措施，拥有最终解释权，确保薪酬方案顺利实施。
