吴迎秋
在中国汽车圈，有一种观念流行已久：作为全球第一大汽车制造国，中国汽车已经实现了“做大”这一目标。中国是汽车大国但不是汽车强国，下一步就是努力“做强”。
对于“大”，我们过去主要是从产销数字和企业规模上来解读。从产销数字上看，2011年，中国汽车产销超过1800万辆，当然算得上“大”；从企业规模上看，2011年，上汽集团销售超过400万辆、东风集团销售超过300万辆，与通用、丰田这样的业界领袖比还有不小的差距，但也的的确确称得上“大”。然而，正如国务院发展研究中心专家冯飞所言，如果刨除合资企业的销量贡献，我们的大企业有几个还能称得上一个大字？我们必须正视这样一个现实：几大汽车集团从资源上讲是分散的、从品牌上看是碎片化的，资源和品牌都散落在旗下林林总总的合资企业上了，真正的自主品牌事业都还没有真正做大。
从这个意义上讲，几大集团只是参与了数百万的产销业绩形成过程中的少数几个环节——正如业界流行的一种说法：中方更多的也就是做做营销工作，用一句不中听的话，仅是帮人卖个车而已；我们干的基本都是脏活、苦活、累活。这样的说法听上去有些妄自菲薄，但冷静客观地看并非全无道理。
当下，几大汽车集团一致地把发展自主品牌作为企业第一要务。如果说，做合资只需要做几个环节，做自主则是方方面面、事无巨细。过去没做过的，现在要学着做，过去的弱项，现在要补强。从哪里学、怎么补？事实上，业内早有共识，还是应该以开放的眼光、整合全球资源为我所用。换个说法：对普遍拥有多个合资伙伴汽车集团来讲，还是应该从合资伙伴那里继续学习、通过整合旗下合资资源反哺自主事业。
如何反哺？过去，反哺往往被理解为用合资赚来的钱来供养、嫁接合资品牌的平台和技术来构成。现在看，这些硬件上的反哺并未给自主品牌提供内生和持久的竞争力。原因何在？打造一个成功的汽车品牌，仅有硬件投入还远远不够，要培育体系（特别是人才体系）、流程和方法，更需要为这个品牌注入精神、内涵和气质。
去年，东风提出“大东风”战略，从公开的规划看得出，东风并没有强调要为自主品牌注入多少钱、“转移”多少技术，更多的是提出整合战线、研发、渠道和人才，也就是说更多的是要培育体系。这无疑是国内大集团自主战略的一种鲜明进步。5月初，东风更进一步，在集团营销大会上提出，要思考建设东风集团整体的品牌价值。这种思考，在我看，更是在国内汽车集团中率先触碰到了做大自主品牌的关键点。
“大东风”的品牌价值从哪里来？东风日产、东风标致、东风裕隆、东风风神，东风旗下所有品牌都可以成为这种价值的源泉。也正因此，东风才真正从精神层面、文化层面实现了真正的融合、真正的“大”。毫无疑问，这种融合的结晶在未来自然而然会成为“东风”作为一个自主品牌的DNA和精神血脉。
言及此，我想说，我们过去对中国汽车“做大”的理解真的需要转变，而时间一定会证明，东风当前实践的前瞻价值。
